ПРОЕКТЫ
Ни для кого не секрет, что автоматизация предприятия не является самоцелью. Затевая в своей компании непростой процесс построения автоматизированной системы (АС), руководство в первую очередь преследует определенные цели в области бизнеса - такие, как повышение оперативности управленческой информации, сокращение бумажного документооборота и непроизводительных затрат и, главное, повышение степени управляемости предприятия. Известно также, что одним из способов повышения степени управляемости помимо автоматизации является организация процессного управления.
Представляется интересным поделиться опытом совмещения автоматизации и процессного подхода. Причем этот опыт был получен нашей компанией там, где его не очень-то ожидали: при построении собственной системы менеджмента качества.
Следуя за общими тенденциями рынка автоматизированных систем, на настоящий момент наша компания практически полностью отказалась от создания полностью “заказных” решений, используя вместо них готовые тиражные (коробочные) продукты в качестве базы для построения автоматизированной системы предприятия. Поэтому на первый план выходит вопрос о качестве и эффективности анализа, результаты которого покажут, насколько возможности коробочного продукта совпадают с требованиями заказчика. Впоследствии на основе этих данных наши специалисты совместно с заказчиком определяют, каким именно образом будет проходить взаимная адаптация тиражного программного продукта и процессов деятельности, принятых на предприятии.
Таким образом, первая стадия ведения проекта, когда обследуется деятельность предприятия и строятся бизнес-модели “как есть” и “как будет в условиях функционирования АС”, приобретает особую значимость. От качества проработки и согласования этих моделей во многом зависит успех всего проекта, и на 90% - точность прогнозирования бюджета и сроков работ.
Отметим, что ранее при построении модели и ее дальнейшей декомпозиции наши специалисты придерживались функциональной логики, когда деятельность предприятия подразделяется либо в соответствии с функциями его отделов, либо по принципу деления подсистем программного продукта, используемого в качестве базового. Такой подход, несмотря на хорошую результативность, обладал одним недостатком: бизнес-процессы заказчика оптимизировались только с точки зрения автоматизации (устранение дублирующего ввода данных, сокращение времени доступа к ним, повышение удобства их представления). Цели более высокого уровня (скажем, определить, насколько хорошо работает служба снабжения, как измерить какой-то параметр, как те или иные показатели влияют на другие подразделения, на бизнес в целом) оставались за кадром, и таким образом снижался потенциальный эффект данного этапа, с точки зрения заказчика.
Однако внедрение процессного подхода в собственной компании показало нам, как на стадии предпроектного консалтинга (моделирования) можно решать эти задачи, придавая результату самостоятельную ценность (помимо изначальной - закладывание фундамента для автоматизации).
Около года тому назад руководством нашей компании было принято решение о построении системы менеджмента качества (СМК) в соответствии со стандартом ISO 9001:2000. Несмотря на то что во многом решение было продиктовано требованиями рынка - обострением конкуренции на рынке услуг автоматизации, - мы тем не менее полностью отдавали себе отчет в том, что построение серьезной и эффективной СМК само по себе способно повысить результативность работы. К тому времени мы уже имели довольно богатый опыт в области автоматизации промышленности: в активе был целый ряд законченных проектов на предприятиях разных отраслей, а также выпущены на рынок два собственных коммерчески успешных тиражных продукта класса MRPII - “ИТРП:Производственное предприятие Стандарт” и “ИТРП ПРОФ”. Успеху в реализации этих сложных и ресурсоемких проектов мы во многом были обязаны проектным технологиям, созданным нашими специалистами на базе ГОСТов 34-й серии. Наличие отработанных технологий вселяло уверенность в том, что построение СМК станет сравнительно легкой процедурой и потребует от нас лишь более строгой регламентации уже действующих положений и правил. Кроме того, СМК создавалась не с нуля, а с использованием “Типовой системы качества франчайзи” - методологии, распространяемой фирмой “1С” среди своих партнеров и призванной облегчить начальный этап создания нормативной документации СМК.
Однако развитие событий оказалось совершенно неожиданным. В процессе предсертификационного аудита мы поняли, что, сконцентрировавшись на проектных технологиях, совершенно упустили из виду одно из главных положений стандарта ISO 9001:2000, а именно требования к процессному управлению компанией. И постепенно, в процессе создания, документирования и внедрения нового варианта СМК, пришло осознание того, что может дать организации использование процессного подхода.
Разделение деятельности компании на процессы позволило нам четко прописать зоны ответственности сотрудников (владельцев процессов). Определив критерии измерения каждого процесса, взаимосвязанного с бизнес-целями, руководство получило в свое распоряжение инструмент управления, позволяющий оперативно получать данные о состоянии дел и своевременно реагировать на возникновение потенциально проблемных участков.
Успешное прохождение сертификационного аудита подтвердило, что мы выбрали правильный и эффективный путь развития СМК. Но что важнее всего, создание СМК своими руками дало полное понимание того, с какими проблемами на этом этапе можно столкнуться, и как достичь успеха. Одним из ноу-хау, полученных нами в результате этой работы, оказались методики выделения и измерения процессов, которые мы теперь предлагаем клиентам в процессе автоматизации.
Примерно в то же время, что завершилась сертификация нашей СМК, компания вела несколько ответственных проектов, обладающих одной общей чертой: явная нацеленность управленческого состава заказчика на достижение результата автоматизации, и как следствие - высокие требования к качеству ведения проектных работ.
За основу проектов было взято то, что мы имели на тот момент: технология обследования предприятия и технология построения моделей “как есть” и “как будет”. Мы внесли в нее только один принципиальный нюанс: при моделировании стали рассматривать деятельность предприятия-клиента с точки зрения процессного подхода вместо функционального деления, как было раньше.
Например, в классической модели автоматизации складского учета выделяются основные функции оформления поступления товарно-материальных ценностей, списания их в производство, оптимизации размещения материалов на имеющихся площадях и т. д. При моделировании устраняются дублирующий ввод операций, противоречия в информации (например, с бухгалтерией). Но именно процессная модель показывает связи управления складскими запасами с другими процессами и обязывает выделить измеримые критерии, по которым руководство поймет, что владелец процесса выполняет свои задачи эффективно.
Столь незначительные на первый взгляд изменения в подходе к ведению проекта тем не менее оказали существенное влияние на его результаты. Основным итогом, как и предполагалось, стало то, что построенные в рамках проекта модели обрели для клиентов самостоятельную ценность помимо построения АС. Процессная модель может быть использована в качестве инструмента при определении и разграничении сфер ответственности сотрудников, при анализе эффективности их работы, при мониторинге деятельности предприятия; наконец, при планировании и осуществлении реорганизации деятельности подразделений и структур, участвующих в процессах. Есть тут и еще одно преимущество: компании, которая выделила процессы и построила модель своей деятельности, будет гораздо проще создать СМК в соответствии со стандартом ISO 9001.
С автором, техническим директором компании “Институт типовых решений - Производство”, можно связаться по адресу: 1c@itrp.ru.
