МЕНЕДЖМЕНТ
Структурная схема организаций все менее подходит для отображения функций и обязанностей персонала. Традиционные иерархические структуры с четкими связями, обозначающими кто кому подчиняется, кто является начальником и кто перед кем отчитывается, уже не соответствуют современной динамичной и непредсказуемой среде бизнеса.
Теперь гораздо важнее не то, перед кем вы отчитываетесь, а то, с кем работаете в данный момент. На первый план выдвигаются виртуальные рабочие группы и неформальные сообщества, в состав которых входят ваши коллеги, партнеры и заказчики. Персональная компетентность, деловые связи и обязанности значат больше, чем название вашей должности или должностные инструкции. Формальная подотчетность уступает место потокам бизнес-процессов (workflow) и соответствующему взаимодействию людей. Вы уже отчитываетесь перед многими начальниками, руководителями групп или лицами, ответственными за реализацию бизнес-процессов, улаживая при этом потенциальные конфликты и недоразумения, стараясь по ходу дела сориентироваться среди размытых границ подотчетности, множества противоречивых целей.
Попробую обрисовать характер новой ИТ-структуры, которая в связи с эволюцией принципов организации бизнеса требует оптимизации.
- Структурные границы предприятия размываются и превращаются в паутину постоянно меняющихся партнерских связей.
- Сокращение циклов выполнения операций и упор на маневренность бизнеса приводят к постоянным переменам в расстановке сил квалифицированных кадров.
- Увеличение сложности ведения бизнеса порождает спрос на разносторонних работников.
- Устоявшаяся практика непрерывного обслуживания, ориентированная на конечный результат и построенная на базе бизнес-процессов, приводит к переносу центра внимания с индивидуальной ответственности на коллективную.
- Усиливающийся фокус на BPO (аутсорсинг бизнес-процессов), глобализация услуг аутсорсинга, сокращение циклов выполнения операций, фокусировка на бизнес-процессы и усложнение бизнеса вызывают потребность в соответствующих изменениях в ИТ-структурах.
Новые парадигмы порождают необходимость выработки эффективной стратегии реструктуризации, однако ее осуществление могут ускорять или замедлять общеизвестные факторы. Критическими составляющими успеха являются маневренность, приспособляемость и быстрота, а один из главных тормозов - сопротивление переменам.
ИТ-руководитель организации должен сознавать, что процесс перестройки могут сдерживать сложившаяся корпоративная культура, политические моменты, дисбаланс кадрового состава и затраты на обновление с точки зрения финансовых ресурсов, времени и переобучения персонала. И наибольшую роль тут, возможно, играет готовность ИТ-организации к крупным преобразованиям.
Тиффани Бова
Зачастую взгляды ИТ-менеджеров на организацию своего подразделения являются устаревшими и уже не соответствуют сегодняшней деловой практике. На корпоративном уровне ИТ-департамент зеркально отражает структуру своей родительской организации. Его руководитель может адаптировать ИТ к бизнесу, пользуясь тремя основными операционными моделями: централизованной, децентрализованной и интегрированной.
| Важно не то, перед кем вы отчитываетесь, а то, с кем вы работаете. |
Сегодня отдел ИТ уже рассматривается не как источник загадочных технологических познаний, а как поставщик решений, полученных с помощью ИТ. Сервисы реализуются через процессы, которые и являются главным фактором в определении структуры. Основной структурной единицей новой ИТ-организации стала группа многопрофильных специалистов.
Однако в реальности простота этой концепции оборачивается сложностями, так как процессы не существуют отдельно друг от друга. Они объединяются в сеть взаимосвязанных деловых операций, которыми надо управлять. А поскольку процессы постоянно изменяются, то смещаются и точки контактов, поэтому так важно понимать взаимосвязи.
Поскольку ИТ-организация все больше ориентируется на предоставление услуг и поддержку бизнеса по мере его расширения, то взаимоотношения и роли ИТ-сотрудников должны становиться более явными и определенными. Одна лишь структура не предопределяет организационный успех, потому что не существует какой-то единой правильной структуры, как не бывает совершенно одинаковых организаций. (Более подробно об этом говорится в документах G00129886 и QA22-2873 на сайте www.gartner.com.)
Перемены в организационных структурах влияют и на ИТ-поставщиков, обслуживающих вашу организацию, поскольку роли “клиента" и “хозяина" текущего проекта, как и круг ответственности конкретных лиц, становятся динамичными. Это как никогда требует заботы о стабильности связей, которые не должны ослабляться от смены точек контакта. В краткосрочной перспективе все эти перемены чреваты определенными сложностями, однако конечный результат расчистит путь к обновлению технологий ради достижения магистральных целей вашего бизнеса.
С автором статьи, директором исследовательской программы Gartner по каналам продаж, можно связаться по адресу: tiffani.bova@gartner.com.
