Главный технолог Deloitte, оказывающей профессиональные услуги компании с доходом 37 млрд. долл. и 244 тыс. сотрудников, рассказывает, как стать одним из лучших руководителей новаторского ИТ-подразделения.

CIO сталкиваются с проблемой, как обслуживать технологии и инфраструктуру, участвуя при этом в корпоративных инновациях. В нынешнем цифровом мире организации ожидают от CIO и ИТ-подразделений владения технологиями в сочетании с глубоким знанием операций и стратегии бизнеса. Это трудно, однако лучшие CIO с этим справляются.

Я попросил главного технолога Deloitte Билла Бриггса поделиться своими мыслями о том, как CIO могут воспользоваться огромными возможностями, которые открывает цифровая трансформация. Эти возможности требуют изменения ИТ-культуры: отказа от пресловутого «нет по умолчанию» в пользу подлинного сотрудничества с бизнесом. Выживание CIO зависит от того, смогут ли они оставить «нет по умолчанию» в прошлом.

По результатам недавнего опроса 1200 CIO компания Deloitte выделяет три архетипа CIO:

· надежные операторы сосредотачиваются на эффективности и производительности;

· инициаторы изменений руководят работами по трансформации;

· соавторы бизнеса содействуют получению доходов и росту компании.

Бриггс разъяснил, что это за архетипы, и обрисовал последствия данной классификации для CIO. Главное, CIO должны определить свои цели, а затем привести свой подход в соответствие с потребностями организации. Несовпадение ожиданий может стать причиной трений и порождать препятствия для достижения целей. Deloitte считает, что «движущиеся с нужной скоростью ИТ-подразделения» способны помочь CIO сочетать эффективность с инновациями.

Ниже Бриггс делится своими советами и разъясняет, как CIO могут воспользоваться возможностями, предоставляемыми цифровым бизнесом.

Разъяснение трех архетипов CIO

Мы недавно провели глобальное исследование по CIO и обнаружили, что имеются три крупных архетипа CIO.

Есть оператор, который сосредоточен на эффективности и решает задачи, которые, я думаю, традиционно возлагались на ИТ-подразделения: как стать более надежными и предсказуемыми, как более точно расходовать средства и сдерживать расходы. Итак, имеется архетип оператора.

Есть архетип соавтора бизнеса, который ставит вопрос так: «Как нам согласовать наши действия со стратегическими инициативами и произвести реальные изменения?».

И, наконец, есть архетип инициатора изменений, который является катализатором понимания и перехода к ответу на вопрос «и что теперь?», содействуя продвижению инициативы в той части, которая касается обдумывания и обсуждения.

Мы проинтервьюировали 1200 CIO и обнаружили, что эти три архетипа представлены в равной мере. Когда спрашиваешь об их стремлениях, то преобладают соавторы бизнеса и инициаторы изменений.

Ситуация изменилась по сравнению с той, что была 15 лет назад, когда я говорил, что CIO — это тяжелая работа и что не посоветовал бы своим детям ею заниматься. В 2016 г. — это одно из наиболее увлекательных дел, которое можно найти, если правильно воспользоваться сочетанием открывающихся возможностей.

Как могут CIO воспользоваться новыми возможностями

Технологии лежат в основе всех изменений, которые произойдут в будущем, но мы должны попасть туда из сегодняшнего дня. Поскольку мы говорим об использовании передовых технологий и цифровой трансформации, нам необходимо найти способ получить доступ к основам и сделать их гибкими.

Дизайн стал важнее, чем когда-либо. Интеграция, объединяющая все компоненты, стала важнее, чем когда-либо. Архитектура стала важнее, чем когда-либо. Понимание, что произойдет дальше, зондирование, сканирование, проверка и передача всего этого бизнесу вместе с объяснением, что это означает для вашей отрасли, вашей компании, вашего бизнеса.

Все это самое важное, что должна делать каждая компания, причем делать хорошо. Кто справится с этим лучше, чем CIO, понимающий эти задачи и обладающий необходимыми знаниями?

Но того, что вы делаете сегодня, недостаточно. Трансформируются функции самих ИТ-подразделений.

Как будет меняться роль CIO

Технически мыслящие CIO должны понять, как можно делать все не так, как прежде. Техническая грамотность и технический IQ важны не только для CIO и ИТ-подразделения, они все более важны для бизнеса в широком понимании. Мы видим, как компании вкладывают все больше средств в техническую грамотность, техническую смекалку и технический IQ организации в целом.

Мы используем выражение «движущиеся с нужной скоростью ИТ-подразделения». Другие говорят о двухуровневых, или двухскоростных ИТ-подразделениях. Гибкость становится новой нормой, и это, вероятно, гибридная гибкость, потому что многое из того, что вам приходится делать с унаследованными системами, не может делаться с той же скоростью, с которой разрабатываются чисто цифровые облака.

Итак, как мне найти точку равновесия и по-настоящему освоить гибкость? Это требует значительных изменений в моем ИТ-подразделении и в том, как бизнес взаимодействует с ИТ-подразделением при разработке проекта и программы.

Это означает, что я должен привить своему ИТ-подразделению культуру любознательности и обучения. И самому себе, чтобы оставаться на уровне требований сегодняшнего дня и сохранить авторитет. Это означает, что я должен потратиться на инструменты и применять DevOps в качестве «зонтика» для многих вещей. Мне необходимо автоматизировать тестирование таким образом, который я, вероятно, не могу использовать сегодня в широких масштабах. Мне необходимо автоматизировать управление релизами, чтобы уменьшить количество рутинной работы и ручного труда за клавиатурой. Мне необходимо вкладывать средства в автономные процессы, которые помогают применять ИТ и освобождают моих сотрудников для более важных вещей.

Не быть простым приемщиком заказов, когда бизнес решит потратить деньги на ИТ, или, еще хуже, когда бизнес решил инвестировать в ИТ и уже заключил контракт с вендором.

CIO, ИТ-подразделение должны провоцировать работу воображения и, конечно, помогать формулировать решение, составляя набор необходимых технологий. А в дальнейшем отвечать за весь цикл внедрения и запуска, но делать это быстрее.

«Движущиеся с нужной скоростью ИТ-подразделения». Иногда я использую такой слоган или его вариацию: «Единственно правильная скорость — это быстрее». Но мысль, что есть две крайности, и вместе им не сойтись — это фантазия. Гибридная модель должна победить.

Как меняется менталитет CIO

Традиционный CIO

Цифровой CIO

Стратегия

Эффективность

Инновация

Культура

Иерархия

Сотрудничество

Талант

Низкие затраты

Высокая квалификация

Технология

Унаследованная

Облачные, мобильные приложения

Удобство использования

«Какое мне дело?»

Важнейший фактор

Философия ИТ

«Нет по умолчанию»

«Да по умолчанию»

Управление проектами

Водопад

Итерационное (гибкое)

Бизнес-модель

Обслуживание и поддержка

Поддержание отношений и партнерство

Версия для печати