Автоматизация бизнес-процессов нефтеперерабатывающей промышленности всегда была лакомым куском для системных интеграторов — подобные проекты можно было делать долго и за очень большие деньги. Но времена изменились: с одной стороны, из-за кризиса бизнес сейчас настроен на сокращение ИТ-бюджетов; с другой — значительно выросла компетенция специалистов на местах и стало необязательно по каждому поводу приглашать столичных консультантов.

Так, специалистам ООО «Кубанская нефтегазовая компания» (ООО «КНГК-Групп») удалось осуществить интересный и уникальный проект на ООО «Ильский НПЗ» и предложить рынку автоматизированное ИТ-решение для реализации бизнес-процессов учета поступления и отгрузки нефтепродуктов. Не имея опыта внедрения такого рода систем, участники проекта разбирались с отдельными задачами по мере вникания в работу каждого подразделения и таким образом постепенно собирали всю мозаику, т. е. действовали в стиле Agile. В итоге этот подход оказался успешным — АСУ движения нефтепродуктов внедрена и работает.

О том, как осуществлялся проект, директор по ИТ «КНГК-Групп» Иван Мищенко рассказал обозревателю PC Week Станиславу Макарову.

PC Week: Расскажите вначале о самом бизнес-процессе...

Иван Мищенко: На первом этапе из системы ЭТРАН (электронная транспортная накладная — автоматизированная система подготовки и оформления перевозочных документов на железнодорожные грузоперевозки ОАО «РЖД» по территории России) поступает информация о том, что на завод должен прибыть состав с нефтепродуктом. По прибытию состав проходит взвешивание на динамических весах Mettler Toledo с автоматическим распознаванием номеров вагонов посредством системы Mallenom Arscis. При этом в базу учета поступают сведения о техническом состоянии, калибровке цистерн, результаты взвешивания, чтобы оперативно выполнить сверку с данными, полученными от поставщика. В случае расхождения программа сигнализирует, какие вагоны не соответствуют предоставленной информации. Затем в лаборатории проводится сверка фактического качества сырья с данными электронной товарной накладной, формирование первичных документов — ходовых анализов лаборатории. На следующем этапе операторы цеха слива и налива нефтепродуктов оперативно заполняют документы по приемке продукции на основании данных отдела логистики и ходовых анализов лаборатории. Далее идет перемещение нефтепродукта в резервуарный парк товарного цеха, где в листе оператора фиксируются все манипуляции с резервуарами, емкостями, железнодорожной эстакадой и различным оборудованием. Аналогичным образом происходит и процесс отгрузки.

PC Week: Как появилась идея проекта автоматизации?

И. М.: На заводе есть много различных служб, занимающихся приемкой сырья и отгрузкой продукции. И они постоянно требовали увеличения штата, говоря, что им не хватает людей. Первоначально была мысль сделать систему видеонаблюдения, возможно с распознаванием номеров вагонов, чтобы люди, находясь на своем рабочем месте, могли видеть, что реально происходит на эстакаде слива-налива, но в ходе реализации этого решения появилось осознание того, что ИТ могут предоставить значительно больше возможностей, чем просто вывод видеоизображения на экран.

PC Week: В отрасли уже были аналогичные решения или вы придумали все сами?

И. М.: Начали думать сами, потом уже стали смотреть по отрасли. Когда стало очевидно, что без интеграции с системой ЭТРАН у нас не получится полноценного решения, поскольку все прохождение составов по железнодорожным путям отражается в ней. Проблема была в большом объеме ручной работы по переносу информации из одной системы в другую, а значит, мы должны были научиться каким-то образом в автоматическом режиме забирать данные из ЭТРАН, Мы начали искать продукты, которые могут это сделать. Но на рынке ничего подходящего для нас не существовало, и тогда было принято решение написать его самим. На сегодняшний день мы получаем информацию из системы РЖД о том, что мы должны принять какой-то состав, либо отправляем туда информацию о том, что будем состав выпускать.

PC Week: Был ли это запланированный этап развития вашей информационной системы или случилась какая-то производственная ситуация и оказалось, что больше так жить нельзя?

И. М.: Все устали от споров по поводу нехватки людей на операциях слива-налива. Департамент ИТ, увидев, что у бизнеса есть определенная проблема, решил упростить всем жизнь.

PC Week: То есть вы вышли с этой инициативой к бизнесу?

И. М.: Да, мы пришли к бизнесу и сказали, что можем сделать систему, которая будет работать в постоянном круглосуточном режиме и это решит проблему с кадрами. Потому что не нужно будет иметь людей, которые должны выходить и смотреть, какие составы поданы, под какими наливными и сливными станциями они стоят. Потребность в трудовых ресурсах сократится, и оператор в реальном времени будет видеть, где какие вагоны находятся, из каких вагонов можно сформировать состав и т. д.

PC Week: Но ведь зарплата этих людей, наверное, не очень высока, а информационные системы порой стоят дорого. Как вы оценивали экономическую целесообразность проекта?

И. М.: Система позволила сократить трудозатраты в 3–3,5 раза, а также наращивать объемы переработки нефти без расширения штатов задействованных подразделений, при том что она в конечном счете не так дорого нам обошлась — срок ее окупаемости скорее всего будет не больше года. Но дело не только в экономии на зарплате сотрудников. Плюс к тому был исключен человеческий фактор — ведь людям свойственно ошибаться: не то записал, не туда внес данные. Ввиду того, что это особо опасное производство, все должно быть строго задокументировано, каждая бумажка имеет свою определенную цель, и этих бумажек просто миллион. И если поручить их заполнять логисту, мастеру по сливу-наливу, лаборанту, то ошибки неизбежны.

PC Week: А эти бумажки исчезли после внедрения?

И. М.: Конечно, да! Теперь делается просто ежесуточный отчет, в котором фиксируется все то, что раньше делалось на бумаге. Эти отчеты ежесуточно распечатываются и подшиваются к документации.

PC Week: Значит бумага все-таки осталась!

И. М.: Потому что мы обязаны хранить это всё на бумажном носителе. Но исчезли все бумажки касательно промежуточных этапов: ходовые анализы лаборатории, отчетность по каждому вагону и т. д. Всё это ведется уже непосредственно в информационной системе, а печатается только ежесуточный отчет — это документ формата А3 мелким шрифтом, где прописано фактическое прохождение каждого вагона.

PC Week: Кто из руководства был спонсором этого проекта?

И. М.: Нас поддержал генеральный директор Ильского НПЗ Андрей Валерьевич Тагиров. Он сказал: «Хорошо, давайте конкретный план и определите, какие ресурсы потребуются». Но на этапе проектирования было невозможно все посчитать — для этого пришлось бы провести аналитику по всем бизнес-процессам на заводе. И чтобы не тратить время и деньги на долгое обследование, решили использовать методологию Agile. На первом этапе собрали максимально возможное количество данных, получаемых с датчиков, расходомеров, весового оборудования, с камер видеонаблюдения. После этого приходили в каждое подразделение, анализировали его работу, смотрели, какую документацию они ведут и какова их роль в бизнес-процессе. Затем предлагали изменения, обсуждали это с руководством и переносили процесс в информационную систему.

PC Week: Как долго длился проект?

И. М.: Весь проект занял почти два года, с сентября 2014 г. по август 2016-го, суммарно на него было затрачено 14 тыс. человеко-часов. Со стороны департамента ИТ работали два аналитика, также участвовали сотрудники самого завода. Внешних консультантов мы не привлекали, все это строили на базе своих знаний, умений и возможностей. Но и на сегодняшний момент работа не прекращается, возникают новые идеи. Потому что информационная система объединила фактически все показатели, с которыми можно работать, абсолютно все цифры — и теперь можно делать любую аналитику. Если раньше сотрудник логистики тратил на еженедельный отчет больше четырех часов, то на сегодняшний момент этот отчет формируется меньше чем за пять минут нажатием одной кнопки.

Мы не использовали особо дорогих решений — мы взяли за основу «1С» и под ней еще несколько дополнительных информационных систем. В частности, нужно было получать информацию с железнодорожных весов и с датчиков расходомеров. То есть надо либо сажать там куратора, который смотрел бы за этими весами и заносил данные, либо мы сразу же начали строить интегрированную систему.

PC Week: Потребовалось ли в ходе проекта модернизировать оборудование, устанавливать какие-то датчики?

И. М.: Видеокамеры мы установили, как и собирались вначале. И еще мы интегрировали систему Mallenom в существующую инфраструктуру. А в остальном нас в принципе все устраивало и ничего большего не требовалось. Система развернута на отдельных серверах и находится в полном ведении отдела информационных технологий Ильского НПЗ.

В 2012 г. на заводе была проведена масштабная модернизация железнодорожной эстакады, теперь вместо 14 стояков их стало 60. Система автоматизации, включающая расходомеры Siemens позволила повысить точность учета налива нефтепродуктов.

PC Week: То есть ваша система ликвидировала информационный разрыв: эстакада, которая оснащена датчиками и полностью компьютеризирована, ранее не стыковалось с учетной системой?

И. М.: Да-да, именно так.

PC Week: Какие трудности были в ходе проекта? Вы упоминали человеческий фактор...

И. М.: Возникали очень большие конфликты из-за того, что в период опытной эксплуатации было необходимо ведение двойного учета — в информационной системе и помимо на бумаге как раньше. Мало того, что это двойная работа, так еще, когда мы начинали сравнивать, у нас постоянно расходились показания бумажных документов с информационной системой.

PC Week: И кто был прав?

И. М.: Права, конечно, оказывалась система. Потому что там значительно меньше вероятность какой-либо ошибки. Потому что в систему подгружены тарировки цистерн, куча дополнительных справочников и многое делается автоматически. А люди, заполняя документы по памяти, ошибались в этих тарировках или неправильно указывали тип вагона. Мы потом поднимали записи из архива и показывали человеку: вот, смотри, это вагон такого-то типа и согласно тарировке у него должны быть такие параметры. И люди с нами соглашались. Таким образом, мы разбирали каждую ситуацию и фактически довели до того, что если в начале у нас было расхождение в неделю по более чем 100 вагонам, то на конечном этапе перед запуском в промышленную эксплуатацию мы добились того, что этот показатель был не более трех вагонов. И то в каждом случае мы проводили служебную проверку, просматривали записи с камер, когда и куда вагон заехал, находили ошибки и доказывали, что ошибается не система, а люди.

PC Week: А что, бывает, что вагоны теряются?

И. М.: Теряется не сам вагон. Теряется количество продукции, которое содержится в нем: либо завышается, либо занижается. И потом у нас возникают конфликты с поставщиком. Поставщик утверждает, что он нам отгрузил одно количество продукции, а по факту мы приняли другое. Совершенно точный подсчет здесь в принципе невозможен, поэтому есть определенная допустимая дельта в показаниях, но раньше мы больше верили отправителю, чем себе. На сегодняшний момент мы больше верим себе, и в случае каких-то больших расхождений мы можем обоснованно предъявлять претензии, потому что у нас ведется архив всех операций с глубиной больше года. Наши учетные данные позволяют это утверждать с высокой степенью достоверности, поскольку ведется контроль тремя независимыми методами измерений: весовым, объемно-массовым и при помощи расходомера. Эти показатели увязываются между собой, и таким образом гарантируется точность измерения.

PC Week: Данные поступают от разных систем?

И. М.: Да, именно так. Первая система, это динамические вагонные весы Mettler — вагон взвешивается в движении на скорости до 10 км/ч, при этом тензометрический датчик веса (DigiTOL или MTX) передает результат измерений в цифровом виде по кабелю на весовой терминал. Второй метод — объемно-массовый, когда в цистерну опускают метр-шток и смотрят уровень налива, а затем по корреляционной таблице высчитывают объем и массу. Раньше это вычислялось практически в ручном режиме, сейчас достаточно просто записать уровень — дальше все автоматически высчитывается системой, потому что таблицы туда уже внесены. Плюс еще третий метод — упомянутый выше расходомер Siemens, принцип действия которого подобен обычному водяному счетчику. Если обнаруживается заметное расхождение между этими тремя показателями, система выводит сообщение об ошибке. Например, человек ошибся в нумерации и приписал данные не тому вагону — тогда система видит, что по весам у него другой вес, который не совпадает с измеренным метр-штоком. Тогда мастер слива-налива идет и еще раз перемеряет.

PC Week: Планируете ли вы тиражировать свою систему? Допустим, к вам обратится какой-нибудь другой НПЗ и захочет купить — продадите?

И. М.: Конечно, да. Потому что у нас очень много наработок, очень много компетенций в этой области, мы много шишек себе набили и можем помочь коллегам решить их проблемы быстрее.

PC Week: Но ведь другие НПЗ — это же ваши конкуренты? Или нет?

И. М.: Да, конкуренты... Рынка тем не менее на всех хватает.

PC Week: В техническом плане что еще вы хотели бы доработать? Какие есть задумки?

И. М.: Доработки ведутся постоянно. Но в основном в плане улучшения отчетности, а не функционирования системы в целом. Я даже могу сказать, что она перенасыщена данными. В принципе на ней можно и логистику строить, и планировать, сколько нам надо закупать сырья, сколько мы перерабатываем в зависимости от месяца, от погодных условий и т. д. Мы еще туда добавили прогноз погоды — ведь в зависимости от температуры воздуха нефть либо уменьшается, либо увеличивается в объемах, и это теперь тоже учитывается. Плюс мы высчитываем пропускную способность, сколько вагонов в сутки может реально пропустить станция слива-налива в авральном, нормальном и экономичном режимах. Также анализируем, когда мы можем загнать на плановое ТО тепловозы, которые толкают эти вагоны, потому что их тоже необходимо обслуживать. Система сама высчитывает, сколько тепловозов нужно для проведения маневровых работ, соотносит с ожидаемой загрузкой и выделяет окна для обслуживания.

PC Week: Надеюсь, что коллеги прочитают и будут к вам обращаться.

И. М.: Пусть обращаются, мы не против. Мы всегда рады поделиться опытом и послушать мнения других. Эта система может применяться не только в нефтяном бизнесе: это могут быть и масла, и крупы и прочие сыпучие или жидкие материалы. Есть определенная архитектура решения, а что будет учитываться — уже не принципиально. Доработки для конкретного применения едва ли будут большие. Так, если брать какие-то масла, также перевозимые в цистернах, то вообще никаких доработок не понадобится, методология одна: те же самые процедуры измерения плотности, веса, метр-штоки и т. д. Тут можно нафантазировать много еще чего.

PC Week: Что можете порекомендовать коллегам по итогам внедрения?

И. М.: Комплексно и всесторонне изучайте работу бизнес-процессов в подразделениях компании. Учитывайте особенности каждого отдела для результативного внедрения. Используйте методологию Agile, чтобы эти знания о процессах воплотились в реальной системе, а не превратились бы в никому ненужную бумажную работу.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)