Тернистый путь к повышению управления качеством

В целом большинство российских ИТ-компаний, занимающихся разработкой ПО, сознают, что для повышения эффективности бизнеса необходимо использовать индустриальные методы управления этим непростым процессом. Ведь практически все исследования в этой сфере говорят о том, что основные проблемы софтверных фирм заключаются “не в инструментах и технологиях и не в профессиональном уровне разработчиков, а в системе управления проектами” (PC Week/RE, № 41/ 2001, c. 35). К сожалению, популистские высказывания отечественных чиновников о высокой квалификации российских программистов, которая якобы сама по себе может обеспечить высокий рейтинг нашей страны в этой области, создают искаженное представление о реалиях на мировом софтверном рынке.

Конечно, качество подготовки отечественных разработчиков ПО, в частности хорошее фундаментальное образование и нацеленность на исследовательскую работу, создает для них определенные конкурентные преимущества. Но без наличия соответствующего уровня управления эти преимущества сводятся на нет. Вариант тульского Левши возможен и сегодня, но полезно помнить концовку рассказа Лескова: умирая, Левша просил доложить о самом главной своем открытии в Англии: “Скажите государю, что англичане ружья кирпичом не чистят...”. Уникальную задачу решить порой гораздо проще, чем создать массовую промышленную технологию.

К сожалению, целый ряд специальных исследований показывает, что производительность труда наших софтверных компаний в среднем почти на 40% ниже американских. У заокеанских коллег также имеются трудности с исполнением проектов по срокам, бюджетам и функциональности, но у нас они гораздо значительнее. Поэтому в отличие от российских чиновников многие руководители ИТ-фирм говорят о том, что “слишком” высокая научная подготовка российских программистов часто осложняет путь к повышению эффективности работы. На декарьском семинаре “РУССОФТ” приводились следующие любопытные данные: к пониманию необходимости сертификации своих систем управления качеством (QMS, Quality Management System) на уровень CMM 3 подходят российские компании, когда их средняя численность составляет 50 сотрудников, а китайские - когда 200. Почему так? Да потому, что китайские коллективы в силу своего национального менталитета более склонны к самоорганизации, а нашим нужно применение специальных административных усилий.

Большинство руководителей отечественных софтверных компаний считают в принципе полезным применять опробованные в мире модели управления качеством при внедрении промышленных методов разработки ПО. Но при этом всем понятно, что продвижение по пути принятия мировых стандартов должно быть поэтапным. Хотя бы потому, что реальные потребности в повышении управляемости организаций возникают лишь по мере роста бизнеса, а затраты на перестройку процесса разработки являются весьма существенными (и совсем не факт, что они будут оправданными).

Вот несколько примеров по оценке трудоемкости. По данным “1С”, срок внедрения и подготовки системы управления качеством к сертификации по стандарту ISO 9000 в партнерских компаниях составляет от 8 до 18 месяцев (при наличии отличной методической поддержки со стороны головной фирмы). Нижегородская компания “Телма”, занимающаяся офшорным программированием, потратила почти год на доведение имевшегося у нее в 1998 г. процесса разработки до формального соответствия требованиям CMM 2 (при целеустремленной и интесивной работе в этом направлении, как подчеркивают ее руководители). На достижение каждого следующего уровня CMM уходило еще около полутора лет. Примерно такие же оценки приводят и другие фирмы-разработчики.

Сейчас можно уверенно говорить, что фирма, занимающаяся заказными разработками ПО, численностью 100-150 сотрудников неминуемо должна выходить на уровень управления, отвечающего примерно стандартам ISO 9000 или CMM 3. Но как пройти этот путь компании, которая в настоящее время насчитывает 10-20 человек (а таких сегодня абсолютное большинство в России)?

Опыт показывает, что на первом этапе необходимо предпринять усилия по упорядочиванию своей деятельности на базе собственного опыта и специфики своей работы. Затем нужно переходить на постепенное освоение стандартных моделей, возможно, на первом этапе без специальной нацеленности на международную сертификацию. Здесь очень важно создание промежуточных российских стандартов, которые учитывали бы в том числе специфику нашего менталитета.

Подобные стандарты и рекомендации отраслевого характера уже имеются в нашей стране. Таковой является уже упоминавшийся долгосрочный проект фирмы “1С” по внедрению типовой системы качества в компаниях-франчайзи (см. PC Week/RE, № 20/2001, с. 36), рекомендациями которой пользуются десятки партнеров “1С” (а может быть, и не только партнеров - все документы по этому проекту распространяются свободно). Аналогичную работу проводит ассоциация “Инфорус” (www.inforus.org), создавшая на базе рекомендаций CMM собственный облегченный вариант стандарта, адаптированного к российским условиям и предназначенного для небольших ИТ-компаний. Так или иначе, но все обладатели официальных сертификатов проходили через этап построения технологий разработки ПО на основе собственных формальных требований.

Какой стандарт выбрать - ISO или CMM?

После внедрения системы управления качеством на базе внутренних стандартов можно думать о выходе на уровень соотстветствия официальным международным сертификатам. На какой же стандарт лучше ориентироваться?

Как уже отмечалось, сегодня в России (да и в мире) наиболее популярным является стандарт ISO 9000, который, в свою очередь, примерно соответствует уровню CMM 3. В целом наличие сертификата ISO свидетельствует о высоком качестве управления, требуемом для работы как на внутреннем, так и на зарубежном рынке. Достоинством же CMM является использование градации уровней, но пока отечественный опыт говорит о том, что получение фирмами-разработчиками степеней 4 и 5 связано не столько с собственным желанием повысить эффективность работы, сколько с настойчивыми требованиями заказчика (причем - американского, вполне конкретного и очень крупного).

Тем не менее потенциальный интерес к стандарту CMM проявляют многие российские компании, признавая при этом наиболее оптимальным следующий путь: ISO 9000 -> CMM 3 -> CMM 4 -> CMM 5. Но нужно иметь в виду, что требования этих двух стандартов в какой-то момент начинают существенно расходиться. Одновременное соответствие ISO 9000 и CMM 3 - обычное явление, а вот для следующих уровней CMM такое сочетание становится весьма затруднительным.

Российский опыт внедрения и сертификации

Внедрение систем управления качеством начинается с создания соответствующей службы внутри компании. Практически обязательным является назначение специального менеджера по качеству, входящего в состав высшего руководства фирмы и занимающегося только этими вопросами. Остальной состав группы качества формируется, как правило, за счет выделенных специалистов от различных подразделений, работающих в данном направлении “по совместительству”.

Вот как выглядят рекомендации санкт-петербургской компании eDevelopers (получила сертификат ISO 9001 весной 2002 г.) по подготовке QMS к сертификации. Необходимо:

- назначить менеджера по качеству;

- описать процесс разработки (сделать самим);

- описать все остальные группы процессов компании (вместе с консультантом);

- подготовить необходимую документацию (совместно с консультантом);

- провести предварительный аудит с участием консультанта;

- выполнить несколько проектов по созданной системе управления качеством.

Предварительный этап работы, по оценке eDevelopers, займет один год, внутренние затраты составят 18 человеко-месяцев, на внешнее консультирование уйдет примерно 10 тыс. долл. Впрочем, компании могут заметно снизить издержки, если воспользуются типовыми рекомендациями, например, в рамках проектов “1С” или “Инфорус”. Разумеется, после внедрения QMS потребуется выделение ресурсов (время, люди, деньги) на поддержку функционирования и совершенствование этой системы.

Один из вопросов, возникающих при построении системы управления качеством, - стоит ли привлекать внешних консультантов или делать все собственными силами? По мнению компаний, прошедших сертификацию, возможны оба варианта. Первый привлекательнее для более крупных организаций, но при этом нужно изначально очень четко определить функции консультантов и требовать их выполнения. В любом случае не следует надеяться, что привлечение консультантов автоматически обеспечит последующую лояльность аудиторов, даже если они будут из одной консалтинговой компании.

Внедрение и поддержка функционирования QMS требует наряду с применением административных методов проведения большой разъяснительной работы с персоналом. Сотрудники компании должны поверить в пользу проводимой реорганизации, причем не только для компании в целом, но и для себя лично. Это особенно важно применительно к программистам, для которых внедрение QMS означает необходимость траты времени на составление рутинных отчетов вместо выполнения любимой творческой работы.

Оценить ориентировочные затраты на внедрение и сертификацию QMS довольно легко, а вот определить эффект и сроки окупаемости - совсем не просто. Чаще всего основные результаты выражаются в повышении:

- качества управления (прозрачности процессов, количественных показателей);

- временно’й и бюджетной предсказуемости проектов;

- качества продукции (степень удовлетворенности клиентов);

- доверия заказчиков (рост их числа, увеличение сложности и стоимости заказов).

Стоит отметить, что при обсуждении вопросов эффективности часто забывают о снижении себестоимости проектов. Более того, на первом этапе внедрения QMS обычно наблюдается некоторое увеличение их стоимости за счет дополнительных административных усилий на поддержку функционирования системы (в том числе и со стороны рядовых сотрудников). Но при правильной организации QMS спустя некоторое время должно произойти снижение общих затрат, в первую очередь за счет повышения эффективности собственно разработки ПО.

Кстати, эффект внедрения QMS может выразиться и в возможности расширения области бизнеса компании. В качестве примера можно привести партнеров “1С” - фирмы “ИКС” и “АВРО-БУС”, которые после получения сертификатов ISO 9000 стали выполнять консалтинговые проекты по внедрению QMS для своих коллег-франчайзи и для заказчиков ИТ-проектов.

В целом российские софтверные компании только еще приближаются к этапу широкого применения индустриальных методов разработки ПО на основе международных стандартов. Пока речь идет о пилотных проектах в ограниченном числе фирм. Поэтому более глубокий анализ опыта внедрения и сертификации QMS еще впереди.

Эта проблема - общая для любых видов реинжиниринга и автоматизации. Но, оценивая эффективность сделанных вложений, нужно сравнивать не ситуации “как мы работаем сейчас и как работали год назад”, а “как мы работаем сейчас и как работали бы сейчас, если бы год назад не начали перестройку”.