Кадровый вопрос и закадровые проблемы российского ИТ-рынка

Активное общение с разработчиками финансово-экономического и делового ПО как-то постепенно приучает к мысли, что с помощью ИТ в принципе можно решить любые проблемы управления, - вопрос только в том, чтобы правильно подобрать программные продукты, грамотно провести реинжиниринг предприятия и квалифицированно внедрить на нем информационную систему. Далее предполагается наступление светлого будущего, не омраченного никакими управленческими заморочками (разумеется, при наличии обученного персонала и современно мыслящего директората). Труднее всего заподозрить в незнании этих азов и неумении использовать все возможности ИТ представителей тех фирм, которые создают и продвигают соответствующее ПО (в том числе и по автоматизации управления кадрами), однако именно от них в последние полгода-год все чаще слышны сетования по поводу нехватки квалифицированных сотрудников (программистов, продавцов, менеджеров и пр.), сложностей управления коллективом, проблем в делегировании полномочий и ответственности, распределении функций и обязанностей, в организации командной работы и еще многого другого. Не нужно особой проницательности, чтобы понять, куда уходят корни этих нехваток и проблем, и тут сама собой всплывает знаменитая фраза о кадрах, которые+

А между тем, увлеченные совершенствованием структуры компании, реинжинирингом, аутсорсингом и консалтингом, рыночными реформами и преодолением кризиса, мы и не заметили, как последний закончился, а проблем не только не стало меньше, но, наоборот, вроде бы даже прибавилось. И уже недостаточно посулить большие деньги, чтобы заполучить классного программиста, - мало того, твой собственный, с нуля выращенный и обученный, вдруг уходит в другое место, хотя ты всячески старался ему во всем потакать+

Ситуация с кадрами на отечественном ИТ-рынке сегодня во многих отношениях показательна, и речь об этом велась на прошедшем недавно круглом столе, организованном клубом “Перспективные контакты”. Его ведущий Валерий Оськин собрал интересных собеседников, среди которых были как руководители кадровых служб, так и сотрудники рекрутинговых компаний, работающие с ИТ-фирмами. Попытка обдумать и оценить положение, на наш взгляд, была весьма плодотворной, хотя, как выяснилось, не только подробно обсудить, но даже назвать все имеющиеся в этой области проблемы в рамках одной встречи оказалось нереально. За кадром осталось многое из того, что связано с кадрами+ Здесь с помощью участников круглого стола мы попытаемся лишь вкратце обрисовать самое важное.

Куда девался квалифицированный кадр?..

Валерий Оськин: Та нехватка кадров,которая наблюдается сегодня на ИТ-рынке, имеет целый ряд причин. Одна из них - особенности нашего образования. Да, у нас прекрасные научные и научно-технические школы, они готовят хороших специалистов, знающих свой предмет, но в жизни мы редко имеем дело только лишь со своим любимым предметом - ведь нам приходится работать с людьми (коллегами, клиентами, подчиненными, заказчиками, покупателями и пр.). А этому, увы, не учат ни в одном техническом вузе. И вот на собственных ошибках молодым людям приходится набираться опыта работы в команде, управления коллективом, подбора сотрудников. Хорошо, если человек имеет к этому способности и быстро самообучается, приобретая навыки сотрудничества и управления. Это - о менеджерах.

Теперь о программистах и технических специалистах. Сегодня на рынке нужны, как правило, либо высококвалифицированные “зубры” (они могут стоить свыше 1000 долл.), либо способная молодежь (со стартовой ценой 250-300 долл.), которую можно быстро довести до необходимого уровня; это требует определенных усилий, но позволяет сэкономить на зарплате (во всяком случае, в течение нескольких первых лет). В последнее время чаще приходится делать ставку именно на последний вариант, ибо первый становится все более редким: люди уезжают за границу, ибо тот, кто в России зарабатывает одну тысячу долларов, за границей за ту же работу свободно получит от трех до пяти.

Наконец, очень остро ощущается нехватка продавцов (sales-менеджеров) необходимой квалификации. Этому также не учат ни в одном техническом вузе, а между тем в данном секторе рынка требуются люди со знанием практической психологии, навыками торгового работника и высшим образованием (ведь продавать приходится высокотехнологичные устройства и “интеллектуальные” товары).

Однако недостаток кадров на ИТ-рынке сегодня так заметен не только и не столько из-за миграции программистов или невозможности организовать обучение продавцов (в конце концов, с помощью специальных тренингов можно восполнить отсутствующие у них поначалу навыки). Более серьезной, на мой взгляд, является другая причина - слабая кадровая работа, дефицит квалифицированных кадровиков, или HR-менеджеров (Human Resource Manager), нежелание или неумение задумываться о карьере (своей и своих сотрудников), иными словами - провал именно в этой области.

+а также квалифицированный кадровик?

Ольга Сабинина: Вот уже в течение нескольких лет занимаясь профессионально подбором кадров для компаний рынка ИТ и телекоммуникаций, я могу твердо сказать: для рекрутера нет сложнее позиции, чем поиск HR-менеджера. И вот почему: все абсолютно по-разному понимают, чем же должен заниматься этот человек и как далеко должны простираться его полномочия. Работа с такой заявкой всегда начинается с того, что вместе с руководством фирмы мы пытаемся сформулировать требования к сотруднику, который займет эту позицию. Бывает, что долго и мучительно. Этот консультационный процесс занимает иногда до полугода. Я могу привести конкретный пример (не называя компании), когда каждый из нескольких учредителей, принимавших участие в административном управлении компанией, имел каждый свое ви/дение картины: один говорил, что менеджер по персоналу - это трудовые книжки, другой считал, что HR должен заниматься аттестацией и тренингами сотрудников, ну а последний полагал, что менеджер по персоналу - это человек, который занимается реструктуризацией компании в целом, решая абсолютно все управленческие задачи; прозвучала даже такая фраза: “Я хочу управлять компанией не оперативно, а стратегически, а менеджер по персоналу мне нужен для оперативного управления (персоналом и компанией)”. Нам понадобилось действительно полгода, чтобы сформировать требования к этой позиции, создать адекватное ожидание. И еще два с половиной года для того, чтобы человек, пришедший в эту компанию, действительно мог занять ту нишу, которая всех устраивала, адекватно отвечая задачам, стоявшим перед ним.

Надо сказать, что это действительно непросто, особенно для российских компаний. В каком-то смысле изменить отношение к кадровой работе помог кризис: благодаря ему во многих российских компаниях появились люди, прошедшие школу работы в западной компании, которым не нужно было объяснять важность и функции этой позиции. Сегодня, кажется, и в российских компаниях начинают это понимать.

Мария Черскова: Разумеется, следует помнить о том, что кадровая работа в крупных и малых компаниях имеет свои особенности. Во многих крупных компаниях уже достаточно четко определен круг задач кадровой службы, процедуры, юридические и прочие формальные моменты. Для небольших фирм, где довольно мало сотрудников, кадровые задачи остаются почти теми же, однако масштаб мероприятий, конечно, меньше: например, сотрудников подбирать надо, но не двадцать человек в месяц, а три; при этом, как и везде, нужны и аттестация, и индивидуальная работа с персоналом.

Утром - миссия, вечером - кадры

Леонид Забежинский: В конце 1992 г. в компании IBS было девять человек, но уже в середине следующего, 1993-го, она начала быстро расти, и нам показалось, что появлявшиеся в связи с этим проблемы удобнее решать с помощью собственной кадровой службы, нежели прибегать к услугам кадровых агентств. Это решение мы тогда приняли, что называется, по интуиции, но оно оказалось верным, помогло начать строить систему - в данном случае систему управления персоналом. К сегодняшнему дню созданы ее базовые элементы, оформлены документально, разработаны процедуры. В определенный момент нам пришлось задуматься о том, чем, в сущности, корпоративная культура нашей компании отличается от всех прочих, сформулировать характерные для нее базовые, концептуальные понятия. Ведь только в этом случае мы можем сказать сотрудникам, какими они должны быть, и начать работать, чтобы они такими стали. Иными словами, нужен кодекс, в котором прописаны миссия фирмы и основы корпоративного бытия, определяющие компетенцию сотрудников, т. е. стандарты рабочего поведения для всего персонала компании. Отсюда становится понятным, что должна представлять собой аттестация: выявление соответствия данных сотрудников тем стандартам, которые определены для их должностных позиций. В кодекс компании IBS входит миссия, 50 основных ценностей фирмы, главные цели и важнейшие свойства сотрудников (компетенции), необходимые для достижения этих целей. Далее нами была разработана методика проведения аттестации, помогающая определить степень соответствия сотрудника его компетенциям и наличие у него дополнительных качеств. А отсюда совершенно естественно вытекает программа его развития. Тех же, кто только пришел в компанию, наличие кодекса, миссии, корпоративной культуры дисциплинирует, заставляет тянуться вверх, и человек уже не может вести себя кое-как, ему уже не хочется выпадать из этого культурного пространства. Сопричастность людей нашей компании порождает чувство команды, понимание того, “куда нам плыть”; вот это - ви/дение всеми перспективы развития - особенно важно для сотрудников крупной компании.

Мария Черскова: Я убеждена, что формулировка миссии и подобные вещи маленькой компании нужны не меньше, чем большой. И здесь не менее, чем результат этой работы, важен сам процесс. Так, по моему опыту, разработка миссии в одной небольшой компании позволила ее руководству очень сильно продвинуться вперед в плане осмысления вопросов: “что происходит? зачем? почему? как и куда двигаться дальше?”.

Итак, кадровые службы. Для чего они нужны?

Наталья Добкина: Собственно говоря, функции кадровых служб (в том числе и на ИТ-рынке) весьма многообразны. В качестве основных направлений здесь можно назвать подбор кадров; обучение и повышение квалификации; аттестацию; разработку систем мотивации сотрудников и построения их карьеры и т. д. Однако роль и значение кадровой службы для компании будет зависеть не только и не столько от численности, а от собственно системы менеджмента и от задач, которые ставит перед собой компания. Если под работой с персоналом понимается не просто учет кадров, а еще и разработка направления, которое (наравне с созданием ПО и продажами) приносит компании прибыль и успех, то это и будет называться цивилизованным управлением людскими ресурсами.

Марина Крылова: Важной, на мой взгляд, является та особенность в работе с кадрами, которая имеется именно в ИТ-секторе. Ведь большая часть людей здесь имеет высокий интеллектуальный потенциал (еще и в силу того, что отрасль эта чрезвычайно динамична, за полтора года в ней все может кардинально измениться). И работающим людям это показывает во многом другие ориентиры. Деньги (зарплата), конечно, играют свою роль, но часто - не определяющую: вы далеко не всегда можете удержать работника большой зарплатой, тут нужны совсем другие способы мотивации, затрагивающие интеллектуальные (например, обучение новым технологиям, стажировки за рубежом), психологические (продвижение по карьерной лестнице, благоприятный климат в коллективе), эмоциональные (забота о бытовых условиях, семье, отдыхе) стороны человеческой натуры. Приходилось слышать и такое: здесь не интересно, работа не творческая, хотя и платят много; вот подзаработаю на квартиру и уйду, пусть буду получать в два раза меньше, но буду заниматься интересной работой, развиваться. Люди здесь преимущественно не рабы денег, а рабы интеллекта, поэтому в кадровых службах западных компаний обычно имеется специальный сотрудник, который занимается программами развития персонала. Да и подбор у них зачастую поставлен более вдумчиво: принимают во внимание не только багаж знаний, но и личные качества человека. Например, если первую позицию занимает молодой менеджер, вполне устраивающий компанию, а претендент на вторую позицию - человек яркий, быстро обучающийся, то его могут не взять, так как в ближайшей перспективе, когда он догонит первого, могут начаться конфликты, недоразумения и пр. И наоборот, случаются ситуации, когда на вторую позицию необходимо взять человека, которому предстоит скорый карьерный рост, и он должен быть готов к этому. Однако для того, чтобы так действовать, чтобы иметь возможность такой ювелирной работы, HR-менеджер должен хорошо представлять стратегию развития компании в целом - не только ее ближайшие цели, но и задачи более отдаленные. Вот здесь и проявляется такая особенность: при грамотной постановке работа с персоналом - это не просто учет кадров, но один из важнейших участков управления компанией, управления развитием бизнеса. Хорошо, что это постепенно начинают понимать и у нас.

Ольга Феоктистова: На мой взгляд, для развития компании практически каждому сотруднику важно иметь навыки руководителя, он должен научиться быть лидером в своем подразделении, чтобы компания могла получить максимальную отдачу от его работы. Для этого можно использовать специальные тренинги (менять местами руководителя и поочередно его подчиненных, рядовых сотрудников). Ведь становясь на место начальника и управляя подразделением, сотрудник учится видеть дальше, соотносить работу своего и других подразделений, понимать конечные цели компании. А научившись этому, он будет и на своем месте работать по-другому, и к компании относиться более заинтересованно. Неравнодушие же каждого сотрудника к состоянию дел в компании и совокупность складывающихся при этом правил и регламентов, выливающаяся в кодекс фирмы (как в IBS), и есть следствие правильной кадровой работы.

Лидеры нужны, особенно в Интернет-технологиях

     Марина Крылова: Особенно явной потребность в лидерах представляется сегодня в Интернет-технологиях. И причины тут ясны: сейчас идет острая борьба за первые позиции на этом рынке. Отсюда - и высокие требования к кадрам, и высокие зарплаты. А если сюда добавить и очень высокую динамичность самой отрасли, то становится понятно, почему здесь наибольшее предпочтение отдается молодым людям с хорошей работоспособностью, высокой адаптируемостью и обучаемостью и развитыми лидерскими качествами. Таких много в банковской и биржевой сферах, они очень быстро осваиваются в Интернет-компаниях и хорошо работают.

Мария Черскова: Из особенностей Интернет-технологий вытекают и особенности кадровой работы в компаниях этого сегмента. Поэтому подобрать персонал для них очень непросто: как правило, здесь предъявляются весьма определенные, четко очерченные и высокие требования и выделяются очень сжатые сроки - специалист нужен не вообще и не через полгода, а именно такой и через два дня. Не меньшие сложности представляет собой и поиск HR-менеджера для Интернет-компании: с одной стороны, он должен обладать всеми вышеупомянутыми качествами (а также опытом работы с людьми, знаниями в предметной области и т. д.), а с другой - иметь возраст, сопоставимый с возрастом топ-менеджмента компании (25-35 лет), ведь ему придется тесно работать с руководством. Сочетание всех этих качеств в одном человеке встречается, как нетрудно понять, крайне редко.

Разумеется, на первом заседании круглого стола на эту тему удалось обсудить лишь некоторые из имеющихся проблем состояния кадров и работы с ними на рынке ИТ. Какие-то вопросы прозвучали, какие-то были упомянуты лишь вскользь, а что-то и вовсе осталось за пределами разговора. Однако тема актуальна и животрепещуща, поэтому всех, у кого есть что сказать, мы приглашаем к ее обсуждению. Наиболее интересные письма и рассуждения будут опубликованы, а их авторы приглашены на следующее заседание круглого стола в клуб “Перспективные контакты”.

Направлять в редакцию письма можно как по традиционной, так и по электронной почте с пометкой “ИТ-кадры”.

Участники круглого стола