На крыльце “КИС’киного дома”

Мнится нам, что “КИС’кин дом” начал жить своей собственной жизнью. Под его крышей стали собираться архитекторы и менеджеры информационных систем, бизнес-консультанты, разработчики тиражируемого ПО масштаба предприятия и даже... философы. Публикуемый материал - это запись вольной беседы двух представителей последней категории по поводу КИС. Поскольку их размышления касаются информационных технологий, мы предлагаем именовать таких любителей мудрости ИТ-философами. Их откровения, может быть, и невозможно напрямую использовать в конкретной предметной области, но зато приводимые ниже обобщения очень помогают, на наш взгляд, систематизировать знания, не потеряться в них. И даже прийти к новым выводам на основе давно известных данных.

Итак, о корпоративных системах размышляют Владимир Ананьин (В. А.), сегодня занимающийся разработкой и внедрением корпоративных приложений и имеющий большой опыт в работе с КИС, и Леонид Черняк (Л. Ч.), долгое время проработавший в качестве эксперта в фирме Jet Infosystems, а ныне - обозреватель PC Week/RE.

Крыльцо для беседы c удовольствием предоставили Елена Монахова и Игорь Альтшулер

Л. Ч.: Существует ли проблема построения КИС как некоторое самостоятельное явление? Если да, то в чем она заключается и где ее корни? Может быть, интерес к ней носит академический характер?

В. А.: Нет, именно практический, о чем свидетельствует тот факт, что проблемами КИС озабочены прагматичные производители ПО, менеджеры, экономисты и даже юристы. Это происходит потому, что создание КИС в компании затрагивает вопрос планирования инвестиций. Поскольку масштаб КИС соизмерим с масштабом самой компании, очевидно, что объем инвестиций составляет весьма ощутимую часть ее бюджета. И здесь-то у инвесторов сразу возникают закономерные вопросы: во что я вкладываю деньги? что мне это даст? как я могу контролировать эффективность вложений?

Ответить на них не сможет никто, если прежде не ответит на следующие четыре ключевых вопроса:

1. Что мы понимаем под термином “корпоративная информационная система” (КИС)?

2. Каковы ее функции в общей деятельности компании?

3. Какова структура КИС (из чего она состоит)?

4. Где границы КИС, т. е. та черта, за которой начинается нечто иное, чем КИС?

Л. Ч.: Начиная с первого вопроса, мы сразу же сталкиваемся с большим терминологическим разнообразием. Термин КИС в нашей литературе относительно новый, но уже оброс множеством толкований. Не является ли он новым названием некого старого понятия?

В. А.: Из старых и бытующих ныне наиболее близким к КИС мне представляется термин “автоматизированная система” (АС). ГОСТ 34.xx дает следующее толкование этого понятия: “АС - организационно-техническая система, обеспечивающая выработку решений на основе автоматизации информационных процессов в различных сферах деятельности или их сочетаний”.

Но данное определение не позволяет получить ответы на поставленные вопросы, поскольку построено по принципу перечисления составных частей. Само слово “система” в этом контексте ничего не объясняет и практически тождественно слову “совокупность”. С таким определением мы можем подойти только к вопросу о структуре КИС, но остальные вопросы остаются неразрешенными. Попытаемся определить КИС не через состав, а, напротив, через то, что выходит за его границы. Первое, с чем мы сталкиваемся на этом пути, - деятельность человека.

Попытаемся разделить два понятия: “информационная система” и “корпоративная информационная система”.

- ИС - это средство информационной поддержки коллективной деятельности.

- КИС - это средство информационной поддержки целенаправленной коллективной деятельности.

В ИС и в КИС могут использоваться одни и те же технологии. Два определения отличаются одним-единственным словом “целенаправленность”, однако оно критично, за ним стоит очень многое (хорошим примером здесь могут послужить Интернет и интранет).

Это определение КИС стало не столько результатом каких-то логических упражнений, сколько моего опыта. В нашей беседе это определение КИС хотелось бы сделать лишь отправной точкой.

Л. Ч.: Тогда перейдем к рассмотрению тех функций, которые выполняет КИС.

В. А.: КИС реализует две взаимосвязанные основные функции:

- управленческую - информационную поддержку менеджмента;

- социальную - информационную поддержку коллективной деятельности.

Управленческая функция КИС отчетливо прослеживается на корпоративных приложениях, несущих в себе ту или иную модель управления (например, ERP-системы).

О социальной функции следует сказать особо. Она зачастую недооценивается, хотя чем больше масштаб КИС, тем важнее становится именно роль этой функции. Недоучет социальной составляющей может обернуться провалом в создании КИС.

Увы, так сложилось, что в сознании большинства участников рынка КИС (заказчиков, исполнителей, консультантов) компьютер занимает гораздо больше места, чем человек. Причина проста. В определенных условиях стоимость и сложность управления оборудованием во много раз превосходит стоимость и сложность управления людьми. Труд, особенно в нашей стране, до сих пор столь низко ценится, что его стоимость мала по сравнению со стоимостью аппаратного и программного обеспечения. Априорно считается, что и взаимозаменяемость людей выше, чем компьютеров.

Л. Ч.: Вы рисуете картину, которая вызывает у меня ассоциацию с Зазеркальем. Сравним технические системы с бизнесом. Опыт создания технических систем управления не позволит создать систему, в которой стоимость регуляторов будет несоизмеримо выше стоимости исполнительных органов, дисбаланс даже не предполагается. Как бы ни был совершенен современный самолет, стоимость бортовой системы управления соизмерима со стоимостью всех остальных систем.

В. А.: Да, этот дисбаланс осознан на Западе. С появлением КИС большого масштаба, поддерживающих коллективную деятельность высококвалифицированных специалистов, социальная функция КИС вышла на первый план и стала серьезным фактором эффективности. Далеко не случайно все больше стала применяться такая модель управления, как управление знаниями (Knowledge Management).

Л. Ч.: Тем не менее необходимость определения состава КИС остается?

В. А.: Для полного определения в любой КИС необходимо выделить еще два уровня:

- информационный;

- технологический.

Из этих двух уровней доминирует информационный, а технологический является по отношению к нему обеспечивающим. Технологический уровень вполне может быть традиционным - бумажно-телефонным, но целесообразнее говорить о более современном, основанном на компьютерных технологиях.

Информационный уровень можно разделить на три подуровня.

- Универсальный язык представления корпоративных знаний - это такой язык описания, который не связан с конкретными предметными областями и определяет грамматику и синтаксис. К этой категории могут относиться графический язык описания алгоритмов, сетевых графиков, моделей данных, бизнес-процессов, язык разметки документов. Уровень абстракции таких языков столь высок, что не связан со спецификой какого-либо предмета.

- Модели и представления. Этот уровень определяет конкретную специфику предметов деятельности компании: понятия и символы предметной области, теоретические представления о предмете и самой организации. Например, такая область, как финансовый учет, на данном уровне должен включать толкование всех используемых понятий, базовые принципы и теоретические модели финансового учета, нормы, правила, классификаторы, стандарты. Знания этого уровня иногда называют метаданными, т. е. данными, описывающими первичные данные (фактические знания).

- Фактические знания - это конкретные предметные знания, представляющие собой факты, выраженные в терминах предметной области. Такие факты являются первичными данными и могут содержаться в документах, базах данных, почтовых и новостных сообщениях.

Системообразующим является второй подуровень. Прежде всего - это модель бизнеса. Она устанавливает контекст любого факта и связывает его с другими фактами. Никакой факт хозяйственной деятельности не может существовать, если он не проинтерпретирован в рамках действующей модели. Если факт не укладывается в модель бизнеса, его просто не существует. Данные о фактах (фактические знания), имеющие свои форматы представления и организацию, на втором уровне получают толкование и оценку.

Язык представления также весьма важен, однако он, скорее, определяет эффективность функционирования КИС. Сложный бизнес может быть описан и на естественном языке, требование однозначности толкования приводит к необходимости большей формализации описания.

Л. Ч.: Вернемся к человеку, его роли в КИС.

В. А.: Можно с уверенностью утверждать, что КИС рождается в головах сотрудников. Это утверждение почти очевидно, но зачастую остается вне зоны внимания специалистов. На самом деле, если какая-то навязанная форма КИС оказывается не приятой сотрудниками, то она нежизнеспособна, рано или поздно она умрет.

Мне кажется, можно выделить как минимум три необходимых условия принятия КИС сотрудниками.

- КИС должна быть понятна. Все от конечного исполнителя до руководителя должны четко понимать, зачем нужна КИС, понимать КИС как сквозную технологию всего предприятия. Они должны быть не просто обучены, но должны выработать навыки. Знание должно стать личным. Каждый может оперировать только своим собственным знанием и опытом.

- КИС должна поддерживать комплекс мотиваций, которые не противоречат требованиям к сотрудникам. Мотивации могут быть не только материальными, немаловажен фактор повышения социального статуса. Каждый сотрудник должен понимать, зачем это надо лично ему.

- КИС поддерживает целенаправленную деятельность коллектива. Формулировка общих целей и стратегий бизнеса - лучшее средство для согласования множества личных интересов. Это силовое поле, которое организует структуры и концентрирует энергию. Однако если такого поля нет, то все будет определяться конфигурацией личных интересов. В этом случае КИС может сыграть как положительную, так и отрицательную роль. Многим ИТ-менеджерам хорошо известно, как КИС может закрепить организационный сепаратизм.

Л. Ч.: Совсем недавно я узнал смысл выражения “по гамбургскому счету”. В начале века раз в году в Гамбурге собирались профессиональные цирковые борцы. Здесь они боролись честно. Внедрение КИС в известной мере предъявляет гамбургские требования к руководителям, не так ли? Лукавство и КИС несовместимы.

В. А.: В любом обществе, в любое время действуют два свода правил - писаные и неписаные, иначе говоря, законы и традиции. За 70 лет сложился советский менеджмент, целиком построенный на традиции, т. е. на неписаных правилах. Работать иначе экономическая система в те времена не могла. Правила существовали лишь как дань идеологии, реальной моделью они игнорировались. Именно поэтому попытки создания АСУ на уровне предприятия не были результативными.

Л. Ч.: Действительно, вспомним, что в 70 - 80-х годах применение компьютеров для управления технологическими процессами было в СССР относительно успешным, чего нельзя сказать о предприятиях в целом. Это происходило потому, что КИС не может работать по неписаным правилам.

В. А.: С одной стороны, эти правила должны быть прописаны, а с другой - они не должны противоречить традиции.

Л. Ч.: Правила не должны подавлять традицию?

В. А.: Многие модели управления находятся в ткани культуры, поэтому мы можем говорить о разных моделях управления, например о японской или американской. Ни одна модель не может быть насильственно привнесена в иную, несоответствующую ей культуру. Проблема соответствия моделей управления национальным традициям уже хорошо осознана экономистами.

Л. Ч.: Итак, перед нами два полюса - Закон и Традиция. Следовательно, мы можем определить границы действия КИС.

В. А.: Да. Область действия КИС - информационная поддержка коллективной работы по правилам.

Л. Ч.: КИС лежит на пересечении областей правил и традиции. В начале беседы вы затронули вопрос эффективности инвестиций в КИС, вернемся к нему.

В. А.: Разрешите привести маленький пример. В некоторой компании модернизация КИС привела к тому, что отдел продаж получил возможность обслуживать в 10 раз больше клиентов. Однако продукция не находит сбыта и система простаивает. Инвестиции сделаны, а эффективность - ноль. Из этого маленького примера видно, что хотя предметом инвестиций и является КИС, оценивать эффективность этих инвестиций необходимо на более высоком уровне. КИС предоставляет лишь возможность получения реального эффекта, а эффект дает только деятельность компании в целом.

В нашем примере производительность КИС не была ограничивающим фактором. Эффективность инвестиций в КИС определяется лишь в той степени, в какой она становится ограничивающим фактором в настоящем или будущем.

Это, казалось бы, тривиальное утверждение, позволяет подойти к оценке экономической эффективности. Эффект не может быть прямым, его нельзя предсказать заранее, его нельзя контролировать и им нельзя управлять на этапе внедрения. Внедрение КИС должно давать компании конкурентные преимущества. Будут ли среди них экономический эффект, повышение рентабельности - вопрос сложности внедрения.

Л. Ч.: Следовательно, КИС - это необходимое условие успешного бизнеса, но не достаточное.

В. А.: Традиционно КИС связывается с автоматизацией, это слово используется и сейчас. Я позволю себе дать собственную трактовку этого термина, в контексте того, что говорилось в начале нашей беседы. Автоматизация - это не замена одной формы труда другой, это сочетание новых компьютерно-сетевых технологий с традиционными. Не вытеснение, а новое сочетание. В реальной жизни ни у нас, ни на Западе не происходит полного вытеснения.

Автоматизацию бизнеса можно разделить на три уровня по величине масштаба.

- Уровень автоматизации отдельных операций. Это автоматизация деятельности каждого сотрудника в отдельности. На этом уровне сохраняются все атрибуты бумажно-телефонной технологии, это система по более эффективному производству бумаг. На этом уровне у КИС сохраняются все атрибуты бумажно-телефонной технологии. Эффект от автоматизации проявляется сразу: документы готовятся более быстро и качественно. Если каждый сотрудник работает независимо по бумажным документам, то даже наличие ЛВС или файл-сервера ничего принципиально не изменяет. Есть возможность экономии на общем пользовании сетевых ресурсов: файл-сервер или принтер. При этом положительный эффект может быть нейтрализован большим расходом дорогой бумаги.

- Уровень комплексной автоматизации - самый сложный, он требует полного охвата деятельности предприятия компьютерно-сетевыми технологиями. Оценка эффективности инвестиций в КИС может проводиться только на уровне всей компании. При этом говорить об эффективности без соотнесения с общей стратегией бизнеса компании просто бессмысленно. На этом уровне социальный фактор становится критическим. Недоучет его приводит к тому, что вся система может оказаться неэффективной.

- Уровень автоматизации бизнес-процессов. На этом уровне начинает действовать социальный фактор, причем масштаб его влияния будет зависеть от масштаба автоматизации. Эффективность инвестиций в КИС будет зависеть от степени, в какой автоматизация того или иного бизнес-процесса будет являться ограничивающим фактором.

Л. Ч.: Заговорив о масштабах автоматизации, мы подошли к вопросу о границах КИС. Почему так важна эта проблема?

В. А.: Проблема границ КИС связана прежде всего с двумя группами вопросов: вопросами собственности и правомочий (кому принадлежат те или иные ресурсы КИС? кто реально принимает решение по планированию развития КИС? кто должен нести ответственность за функционирование КИС?) и вопросами оценки (сколько стоит тот или иной ресурс КИС?).

Вопрос идентификации границ КИС - один из самых сложных. Начнем с простого - уровень технологического обеспечения КИС. Вспомним деление КИС на два уровня: информационный и технологический.

Когда КИС охватывает одну компанию, вопрос собственности решается довольно просто. Проблемы начинаются, когда КИС охватывает несколько компаний. Например, когда одна компания сопровождает отдельные аппаратные и программные ресурсы в рамках аутсорсинга. Если основная компания не имеет своего плана развития КИС, то фактически все стратегические решения будут приниматься сторонней компанией. Проблема аутсорсинга ПО становится просто неразрешимой, если в основной компании отсутствуют корпоративные стандарты, регламентирующие ее виды деятельности. В этом случае аутсорсинговая компания занимается бесконечной модификацией приложений и оказывается заложницей управленческого хаоса обслуживаемой компании. Хорошо проработанный корпоративный стандарт позволяет точно идентифицировать границу между информационным и технологическим уровнями КИС. По существу, принципиально ничего не изменится, если сопровождать КИС будет не аутсорсинговая компания, а собственное подразделение.

И все же, если по поводу технологических границ КИС при желании еще как-то можно договориться, то по поводу информационных границ это гораздо сложнее.

Я уже отмечал, что системообразующим фактором информационного уровня КИС является система корпоративных моделей и представлений. Если эти знания не зафиксированы как корпоративные стандарты, то они находятся только в головах квалифицированных специалистов. При этом получается, что информационными ресурсами КИС реально владеют эти самые специалисты, а не те, кто с этими ресурсами работает. Чем выше специфичность такого знания, тем более зависимыми оказываются руководители компании. Интеллектуальный капитал является критичным для бизнеса, но владельцам компании он не принадлежит. Это давно хорошо понял Билл Гейтс, делая своих выдающихся сотрудников совладельцами (акционерами).

Проблема идентификации границ особенно ярко проявляется при оценке КИС как капитала. Если на технологическом уровне это еще как-то возможно, то на информационном такая оценка делает еще первые шаги, особенно в области оценки интеллектуального капитала.

В заключение мне хотелось бы сказать пару слов о подходах к внедрению КИС. Часто от заказчика можно слышать такие слова: “Вы специалисты - вы и внедряйте. Я плачу. Мне самому этим заниматься некогда”. Из сказанного выше следует, что такой подход к внедрению ограничивается только уровнем автоматизации отдельных операций. Однако, начиная с автоматизации отдельных бизнес-процессов, пассивность заказчика приводит к большим проектным рискам. При комплексной автоматизации она ставит проект на грань провала, порождает серьезные проблемы в области управления проектом создания КИС. Постановка управления проектом начинается с ответов на знакомые уже вопросы о функциях, структуре и границах КИС. 4

К Леониду Черняку можно обратиться по адресу: cherniak@pcweek.ru.