Ландшафт бизнеса в условиях кризиса

На какую букву больше всего похож кризис? И как скоро мы из него выйдем? На каких сегментах российского ИТ-рынка кризис сказался наиболее остро? Как этот кризис повлиял на различные ИТ-компании? До какой степени надо оптимизировать персонал? Эти и другие вопросы были затронуты в беседе обозревателя PC Week/RE Владимира Митина с вице-президентом группы компаний Verysell, председателем правления Verysell Distribution Христо Каракашевым. Беседа состоялась во время 18-го партнерского форума Softeach, проходившего в Турции в октябре этого года.

PC Week: В прошлом году было много разговоров о том, что кризис серьезно изменит ландшафт российского ИТ-рынка — с него уйдут слабые фирмы, сильные укрепят позиции, а некоторые ИТ-предприятия в той или иной форме объединят усилия. В какой степени сбылись эти прогнозы?

Христо Каракашев: Да, такие разговоры велись вплоть до конца минувшего года, но на деле массового разорения ИТ-фирм не произошло. Практически все они хотя и сжались в той или иной степени, но научились жить в изменившихся экономических условиях. Так, например, если в 2008 г. закупки в Verysell Distribution регулярно совершали примерно 2100 компаний, то по итогам первых девяти месяцев нынешнего года данный показатель равен 1900. Это значит, что убыль наших клиентов составила менее 10%. Впрочем, это не говорит о том, что данные клиенты перестали существовать. Возможно, они просто “легли на дно” и затаились до лучших времен. По нашим наблюдениям, от нынешнего кризиса больше всего пострадали монофокусированые компании небольшого и среднего масштаба — то есть те, что ориентированы на одного клиента, на одно решение или на одного поставщика. Кроме того, сильно усложнилась деятельность субдистрибьюторов, не имеющих финансовой “подушки” — ведь стоимость заемных денег увеличилась в разы, а оборачиваемость складов упала. Что касается фирм, являющихся партнерами Verysell Distribution (в основном это крупные корпоративные реселлеры и системные интегратроры), то у них резко (порой — в десять раз) сократилась средняя “сумма чека” (стоимость одного заказа), но количество заказов при этом увеличилось.

Процесса объединения ИТ-фирм в сколь-либо значимых масштабах мы не наблюдаем. На мой взгляд, тому есть объективная причина — такого рода объединения не увеличивают общую емкость рынка и потому не ведут к росту оборотов и, как следствие, повышению доходов акционеров.

PC Week: В результате кризиса в I полугодии 2009 г. (H1/2009) практически все сегменты “железной” части российского ИТ-рынка просели по сравнению с H1/2008 вдвое. Какие товарные категории выбились из этой тенденции в ту или другую сторону?

Х. К.: В первом полугодии 2009 г. наиболее серьезно затронутыми кризисом оказались ПК и ноутбуки. Первой удар кризиса ощутила розница, где в начале года спрос на отдельные категории товаров упал практически до нуля. В то же время резко увеличился спрос на системы хранения данных (СХД), оборудование для ЦОДов и различное прикладное ПО, связанное с хранением данных. Ведь СХД — это ключевой компонент любой корпоративной системы, и выход ее из строя может иметь очень серьезные последствия для бизнеса. Поэтому обычно в первую очередь ИТ-специалисты пытаются спасать если не ИТ-инфраструктуру в целом (ее восстановление — чисто техническая задача), то хотя бы данные, восстановление которых не всегда возможно.

Мы также отмечаем большое снижение заказов на комплексные поставки оборудования для больших новых Call-центров. В то же время увеличился объем продаж различных опций, расширяющих функциональные возможности уже существующих Call-центров.

PC Week: На ваш взгляд, когда российский ИТ-рынок вернется к прежним объемам?

Х. К.: К сожалению, в России восстановление макроэкономических показателей идет не так быстро, как все мы ожидали в конце минувшего года. И если говорить о том, на какую букву похож кризис, то, видимо, правильнее говорить о том, что в нашей стране он больше всего похож на латинскую заглавную букву “L” c весьма длинной нижней частью. В которой мы все сейчас и находимся. Но очень медленный рост не самый плохой вариант развития событий. ИТ-рынку будет значительно хуже, если вместо “L-кризиса” мы станем свидетелями так называемого интернет-кризиса, то есть кризиса, похожего на три идущие подряд буквы “W”. Однако будем надеяться, что этого не произойдет и прогнозы IDC относительно того, что на уровень 2008 г. российский ИТ-рынок выйдет к 2013 г., окажутся верными. Пока же этот рынок отброшен назад на четыре-пять лет. Впрочем, есть признаки, что в отдельных сегментах российского ИТ-рынка IV квартал 2009 г. станет чуть-чуть лучше аналогичного периода прошлого года.

PC Week: Как кризис повлиял на кадровый состав вашей компании?

Х. К.: Нынешний кризис привел к существенному изменению организационной структуры группы и к сокращению ее общей численности: если сравнивать сентябрь нынешнего года с сентябрем прошлого — примерно на 45%. Но это вовсе не означает, что за год во всех наших департаментах был уволен каждый второй сотрудник. Так, например, численность отдела продаж Verysell Distribution уменьшилась всего на 10% (во время кризиса хорошие продавцы нужны тем более). В основном же сокращение персонала произошло в результате объединения бэк-офисных служб дистрибьюторского и интеграторско-консалтингового направлений деятельности нашей группы.

Мы также объединили и некоторые другие бэк-офисные службы: финансы, логистику, HR (управление персоналом), юридические службы и т. д. В итоге у нас в группе соотношение между бэк-офисным и фронт-офисным персоналом в настоящее время составляет 40 к 60. Для России — с учетом особенностей ее законодательства — это очень хороший показатель. В то же время по международным стандартам (практике лучших корпораций) данное соотношение должно быть равно 30 к 70. То есть в плане оптимизации затрат нам еще есть над чем поработать. Хочу подчеркнуть: оптимизация персонала и его сокращение — разные понятия и их не следует путать. С сокращением затрат на персонал нельзя переусердствовать.

Оптимизация затронула и топ-менеджмент компании. В результате практически все наши топ-менеджеры взяли на себя дополнительные функции. Так, теперь управляющим директором Verysell Distribution является Игорь Рогачевский, работающий в группе Verysell с 1995 г. и сохранивший за собой пост генерального директора ООО “Верисел-Трейдинг”. Я же сохранил за собой пост председателя правления Verysell Distribution и вице-президента группы Verysell. При этом мои функции также расширились. В частности, теперь я отвечаю за развитие новых бизнесов группы, внедрение новых методик управления, за оптимизацию затрат, процедур управления компанией, за управление взаимодействием с вендорами и многое другое.

PC Week: Какие качества менеджеров среднего уровня оказались наиболее важными в условиях кризиса?

Х. К.: Практически в любой организации средний менеджмент, наделенный правами принятия решений, — а именно он является носителем основных бизнес-процессов — играет ключевую роль. Он должен быть проактивным, уметь принимать правильные решения и до конца нести ответственность за их исполнение. Поэтому мы приветствуем креативность и адаптивные решения, предпринятые в проактивном порядке. На мой взгляд, в условиях кризиса наш менеджмент среднего звена адекватно оценил быстро изменившуюся экономическую ситуацию и, с точки зрения ValueAdd-дистрибьютора, во время наиболее острой части кризиса (вторая половина прошлого года и первая половина 2009-го) вел себя правильно. Солдат Швейк, который неукоснительно следовал всем указаниям своего командира и, стоя на посту около горящего дома, сгорел вместе с домом, никому не нужен как в мирное, так и в военное время. А с другой стороны, разумеется, полное отсутствие дисциплины легко может привести к хаосу.

PC Week: Акционерами Verysell Group являются несколько западных инвестиционных фондов. Как это влияет на функционирование вашей компании в условиях кризиса?

Х. К.: Внешних акционеров у нас пять. Самым “молодым” из них является инвестиционный фонд Hillside Apex Fund SPC, принадлежащий Deutsche Bank и присоединившийся к числу акционеров группы Verysell в начале 2008 г. Общая сумма средств, привлеченных в Verysell Group благодаря пяти внешним акционерам, составляет 65 млн. долл. Недавно мы представили нашим внешним акционерам план восстановления Verysell Group в кризисный и посткризисный периоды. Более того, этот план уже защищен и одобрен. То есть все эти акционеры выразили нам вотум доверия и одобрили политику реструктуризации, которую мы вели на протяжении последних 12 месяцев. Наличие среди акционеров Verysell Group глобальных инвестиционных компаний заставляет нас работать в соответствии с международными принципами ведения бизнеса. Да, это несколько тормозит принятие важных стратегических решений, которые должны пройти достаточно длинную цепочку согласований и утверждений. Но зато в итоге данные решения становятся более качественными и глубоко проработанными.

Что касается перспектив, то еще в 2007 г. группа Verysell поставила перед собой задачу выхода на IPO. И от данной задачи мы не отказались. Просто сроки ее решения отодвинулись. Скорее всего, до 2012 года.

PC Week: Как вели себя во время нынешнего кризиса зарубежные поставщики?

Х. К.: К сожалению, буквально до конца I квартала 2009 г. некоторые наши поставщики (возможно, под влиянием директив, исходящих из их штаб-квартир) делали вид, что никакого кризиса нет, и всячески настаивали на сохранении прежних объемов закупок. При этом они были уверены, что российский рынок настолько велик, что даже в новых экономических условиях “съест” любые объемы поставок и работать на нем надо по “лопаточному” принципу — “бери больше, кидай дальше”. То есть во всех бедах обвиняли дистрибьюторов, которые не умеют работать со своими клиентами и обеспечивать надлежащий уровень продаж. Были даже такие поставщики, которые пошли на пересмотр списка дистрибьюторов в надежде на то, что их новые прямые партнеры окажутся более эффективными. Практика быстро показала ошибочность данных взглядов, но при этом хорошо налаженная структура рынка и каналов продаж была нарушена. В частности, из-за расхождения в стратегическом виденье рынка, нам пришлось прекратить дистрибьюторские контракты с тремя поставщиками (Avaya, Dell, HP). В то же время мы не разорвали полностью отношения с этими поставщиками и по-прежнему взаимодействуем с ними в рамках проектов, реализуемых нашей консалтингово-интеграторской компанией. Хочу подчеркнуть, что в данном отношении опыт Verysell Distribution не уникален. Более того — мне известны случаи, когда западные поставщики, поняв, что дело не в списке дистрибьюторов, а в правильном управлении каналом продаж с их стороны (вендоров), уже ведут переговоры с теми партнерами, к которым они повернулись во время кризиса спиной, и пытаются возобновить сотрудничество с ними.

PC Week: В свое время в вашей компании большие надежды возлагались на ERP-систему SAP. Оправдались ли инвестиции в эту систему?

Х. К.: ERP-система SAP не является системой прогнозирования бизнеса, но в ней есть несколько модулей динамического бизнес-анализа, позволяющих моделировать различные процессы (включая динамику возврата инвестиций) на несколько месяцев или лет вперед при тех или иных исходных параметрах. При этом строятся информативные и наглядные отчеты. “Прогнозирование и планирование бизнеса” — очень важное занятие в каждой компании. Но сколько бы мы ни строили прогнозов, отталкиваться надо от реального рынка. И чем этот рынок стабильнее, тем данные прогнозы достовернее. К сожалению, во время кризиса из-за связанных с ним макроэкономических неопределенностей уровень горизонта планирования сильно сужается. Что, естественно, снижает эффективность даже самых современных систем прогнозирования бизнеса (с точки зрения использования их для долгосрочного планирования). Однако не делает их вовсе бесполезными. Это инструмент для принятия решений. Но не базовый, а вспомогательный.

PC Week: Спасибо за беседу.