В прошлый раз (PC Week/RE, № 13/2008) мы начали разговор о “звездных” специалистах и остановились на проблеме, связанной с их адаптацией в компании и удержании в активном (излучающем энергию) состоянии длительное время.

Вот примеры возможных ситуаций снижения “звездности”, сопровождающиеся, как правило, разочарованием руководителей.

  1. Блестящий на собеседовании специалист оказывается совсем не таким в работе.
  2. Активный в начале деятельности сотрудник постепенно теряет свою энергию.
  3. Отлично справлявшийся раньше с нестандартными сложными задачами профессионал утрачивает свой энтузиазм.

В принципе, возможна ситуация, когда “звездных” умений еще нет, но сотрудник позиционирует себя именно как профессионал высокой квалификации (вариант 1). Часто такой специалист имеет большой потенциал и ценные навыки — ведь смог же он убедить вас, опытного человека, в своей отсутствующей “звездности”! В данном случае может помочь способ, подсказанный распорядителем бала из замечательного фильма-сказки “Золушка” по сценарию Евгения Шварца. Претендентку на “звездную” роль невесты принца, предъявившую тестовую туфельку на своей ноге, он заставил танцевать в очень напряженном режиме — обман раскрылся через пару мгновений.

Применительно к бизнесу этот метод может быть интерпретирован как интенсификация нагрузки сотрудника на начальном этапе адаптационного срока. Иными словами, следует изменить привычный ритм ввода нового специалиста в курс дела. Обычно уровень нагрузки нарастает постепенно — пока еще человек войдет в курс дела, освоит новые правила, ознакомится с необходимыми документами… Да и отсутствие достаточного времени у наставника (или вообще неимение такового) не способствуют ускорению процесса подключения новичка к полноценной деятельности. Но если вы хотите как можно скорее обнаружить фальшь или убедиться в подлинности способностей претендента, надо двигаться очень энергично. С первых дней работы нового специалиста рекомендуется максимально загрузить тестовыми задачами. При этом чем больше они приближены к реальности, тем лучше. На всем протяжении периода адаптации следует постоянно сохранять интенсивную загрузку сотрудника, уровень которой должен быть не меньше (а лучше даже больше), чем требуется в режиме регулярной деятельности после окончания испытательного срока.

Разница типичного и интенсивного режима ввода очевидна. К примеру, если специфика вашего бизнеса предполагает адаптационный срок в три месяца, то в первом случае специалист выйдет на требуемый уровень загрузки только к его окончанию. И это, если вы не ошиблись в человеке. В худшей ситуации, когда вы не подходите друг другу, об этом нередко становится известно не раньше, чем после испытательного срока. В рекомендуемом нами варианте при обеспечении высокой загрузки во время адаптационного срока предварительные выводы о соответствии подчиненного требованиям компании (проекта) можно сделать уже после первой недели. За это время как минимум можно понять, обладает ли человек нужной работоспособностью, восприимчивостью, результативностью, готовностью выполнять поставленные задачи. В нашей практике редко, но бывали случаи, когда после первой недели кандидат сам отказывался от дальнейшей деятельности. Насколько выгоднее для обеих сторон процесса узнать об этом всего через неделю, чем спустя три месяца!

Предлагаемый способ оптимизации адаптационного срока предполагает обязательное интенсивное общение нового сотрудника с наставником. Здесь действует то же правило, что и при приеме “звезд” на работу. Распознать “звезду” может только “звезда”. Но и закрепить ее на “небосводе” конкретной компании тоже под силу только “звезде”. Соответственно наставником, или, если хотите, коучем, для “звездного” новичка должен быть профессионал высокого уровня. Вопрос руководителям: принимая решение об открытии “звездной” вакансии, вы запланировали интенсивное общение с нею в своем регламенте или в регламенте другого вашего “звездного” специалиста?

А такое общение является не только способом проверки возможностей кандидата. Прежде всего оно необходимо для того, чтобы активный в начале деятельности сотрудник не снизил свою результативность или не перенес ее в другие сегменты деятельности, находящиеся за пределами интересов вашей компании (вариант 2 из списка ситуаций снижения “звездности”).

Безусловно, для этой цели самым мощным стимулом было и остается совпадение персонального и корпоративного ОКР (оптимального конечного результата). Для талантливых личностей это особенно важно, потому что они, как правило, четко представляют, чего хотят добиться, и их намерения в большинстве случаев непреклонны. Именно поэтому их жизненные установки, устремления (персональный ОКР) должны совпадать с теми целями, которые ставятся перед ними в конкретной компании, и с теми достижениями, которых можно добиться при работе над поставленной задачей (корпоративный ОКР).

Вот здесь как раз наблюдается “звездный” парадокс.

С одной стороны, если персональный и корпоративный ОКР “звезды” совпадают, то именно эта категория персонала может сохранять свою высокую результативность без регулярного общения с руководством. Такому специалисту не надо ничего постоянно объяснять, его не нужно всё время контролировать — ему достаточно один раз наметить задачу (часто в самых общих чертах), и в большинстве случаев она будет выполнена отлично, потому что ее осуществление означает одновременно реализацию и личных целей. Это обстоятельство лежит в основе одной из главных причин того, что в текучке дел руководители высшего звена не находят возможности для общения со “звездными” сотрудниками (зачем?), ведь так много времени уходит на постановку задач другим категориям персонала и на контроль их выполнения.

С другой стороны, если со “звездой” не общаться постоянно (между прочим, общение с этой категорией должно составлять 60% от всего периода взаимодействия руководителя с подчиненными*), то в результате как раз можно получить либо снижение “яркости ее свечения”, либо перенос основного потока энергии в другую систему. Хорошо, но о чем, скажите на милость, с ними столько времени разговаривать, если постановка задачи и контроль требуют минимального времени, а ругать их опасно — так просто не дадутся, ведь, как сказал неизвестный “звездный” философ, “у профессионалов не бывает смиренного выражения лица”?! Обсуждать стратегию? Делиться опытом? Просто беседовать “за жизнь”? Это сложно и непонятно, как делать, это обычно не планируется заранее, а потому не становится привычной практикой работы начальства, скорее исключением… Итог: общение со “звездой” сводится к минимуму. И вот вы замечаете, что отлично справлявшийся раньше со сложными задачами профессионал утратил свой энтузиазм, а его результативность перестала соответствовать ожиданиям руководителя (вариант 3 снижения “звездности”).

В чем причины таких перемен? Их может быть много, почти как по Л. Н. Толстому: счастливы одинаково, а несчастны по-разному…

Непризнание заслуг, невнимание к достижениям, игнорирование рекомендаций, высказанных специалистом… Вот вам тема для разговора со “звездой”: обсуждение ситуации вокруг той задачи, над которой работает профессионал. Его мнение очень интересно и необычайно важно, ведь часто среди “звездных” способностей находятся такие, как умение думать по-другому, видеть проблему с неожиданной стороны, выдавать нестандартные идеи… А если “звезда” их генерирует постоянно, а руководитель также регулярно игнорирует — накал энтузиазма слабеет под лозунгом “никому это не нужно!”.

Неинтересные рутинные задачи… Есть такая подходящая метафора: забивание гвоздей микроскопом. Только, пожалуй, она немного устарела для данного случая, ведь уровень интеллектуального развития уже не позволит большинству населения так кощунственно использовать дорогостоящий прибор, а в случае с человеческими ресурсами эта ситуация наблюдается довольно часто и “инструмент” ломается.

“Забывчивость” руководителя … Если значимость задачи соответствует “звездности” специалиста, то она, как правило, находится в сфере интересов главы компании. Нередко это означает, что руководитель организации активно участвует в процессе, а стало быть, вполне вероятна такая ситуация, когда с его подачи или непосредственно по его инициативе будут происходить важные (порой стратегические) события, относящиеся к деятельности нашего героя. А если его забывают не только привлечь к происходящему, но даже поставить в известность, то потеря “звездности” как минимум на данном направлении обеспечена.

Невозможность реализации жизненных приоритетов… Если возникает угроза изменения намеченного человеком маршрута к заветной цели (тот самый ОКР), то либо с ним надо договариваться о сознательной компенсации или компромиссе, либо его результативность со временем значительно ухудшится.

Выяснение личного ОКР, сверка персонального и корпоративного ОКР, доказательство того, что они в итоге совпадают (если это не очевидно сразу), нахождение компромиссов, отслеживание совпадения ОКР в процессе деятельности — вот темы, которые можно раскрыть только при постоянном общении со “звездами”. А вы спрашивали, о чем с ними разговаривать…

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

* Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.