Руководитель может заявить о себе не только благодаря своей квалификации. Мы расскажем о чертах характера, которые помогут продвинуться по карьерной лестнице.
В эпоху почти непрерывных изменений трудно выделить основные черты хороших ИТ-директоров. Однако в то время как технические навыки могут входить в моду и так же быстро из нее выходить, существуют личностные навыки, овладев которыми ИТ-директор может положительно повлиять на развитие своей карьеры.
Ниже перечислены четыре характеристики, которые, по мнению руководства компаний, могут повысить эффективность работы ИТ-директоров.
1. Уметь рассказать историю со счастливым концом для бизнеса
Иэн Коэн, бывший ИТ-директор, ныне занимающийся консалтингом в сфере цифровых технологий, считает, что слишком многие ИТ-лидеры до сих пор концентрируют свое внимание на количественных величинах и ключевых показателях эффективности. «Они приносят графики и диаграммы, демонстрирующие высокий уровень готовности системы к работе, и упускают тот факт, что совсем немногим членам правления компании это на самом деле интересно», — говорит он.
Коэн утверждает, что ИТ-лидеры, ведущие повествование о том, насколько они хороши в роли капитанов своих кораблей, говорят не о том, о чем нужно. «Это и так принимается как должное. Ваша история должна рассказывать о том, к чему вы движетесь и каким образом технология помогает внедрить и усовершенствовать цифровое будущее фирмы», — поясняет он.
ИТ-директорам нужно выработать новый, творческий подход к совместной работе с коллегами. Коэн говорит, что ИТ-лидеры обязаны найти способ привнести дух важности и неотложности, царящий в среде стартапов, в комнату для заседаний руководства компании и бросить вызов устоявшимся стереотипам.
«Долгосрочные цели стремительно переходят в разряд краткосрочных задач, а краткосрочные задачи становятся возможностями и вариантами, исходя из которых нужно пробовать, учиться и действовать», — утверждает он.
Талантливые ИТ-лидеры — это командные игроки, уделяющие все больше времени остальным аспектам бизнеса и сотрудничающие со сторонними партнерами-поставщиками сервисов.
2. Уметь сменить ежедневную рутину на взгляд в будущее
Хирт Энсинг, бывший ИТ-директор банка ABN Amro, сейчас уделяет довольно много времени исследованию обязанностей ИТ-специалистов. «Технология создает новые возможности для бизнеса, так что динамично развивающиеся фирмы могут этим воспользоваться для создания конкурентного преимущества. Нельзя терять ни минуты», — говорит он.
Существует, тем не менее, давление по части приоритетов, рассказывает Энсинг: от ИТ-директоров требуется не просто управлять ИТ-отделом, а активно участвовать в осуществлении принятых бизнесом решений. Он говорит, что в этом случае могут помочь сторонние эксперты: «ИТ-директорам нужно прибегать к услугам поставщиков сервисов для решения повседневных задач и искать способы использовать новые возможности».
Опыт показывает, что умные ИТ-лидеры с помощью сторонних специалистов повышают скорость реагирования компании на изменения. Согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией KPMG и рекрутинговым агентством Harvey Nash, трое из десяти (32%) ИТ-директоров участвуют в заключении стратегических партнерских отношений, чтобы улучшить отдачу от новаторских инициатив.
Жизненно важными считает партнерские отношения ИТ-директор энергетической компании First Utility Билл Уилкинс, который до перехода на должность ИТ-руководителя работал в штате компаний-вендоров. Он утверждает, что этот опыт помогает ему грамотно тратить средства. «У вас появляется отправная точка, — рассказывает Уилкинс. — Так что когда для вас проводят торговую презентацию, вы понимаете, что именно люди пытаются от вас скрыть, и прощупываете области, над которыми, вероятно, придется поработать».
3. Быть ИТ-директором, который является частью команды и внедряет перемены от лица своих коллег-руководителей
Талантливые ИТ-лидеры уделяют больше времени остальным аспектам бизнеса и сотрудничают со сторонними партнерами-поставщиками сервисов. Тем не менее, Эндрю Маркс, бывший ИТ-директор, занимающий теперь пост управляющего директора британского и ирландского региональных подразделений Technology Strategy компании Accenture, считает, что далеко не все ИТ-директора совершили этот переход.
Маркс до сих пор слышит от технических руководителей разговоры о необходимости привести ИТ-отдел в соответствие с остальными бизнес-подразделениями. Он вспоминает семинар в середине
«Невероятно, но спустя двадцать лет мы все также явно обсуждаем необходимость их соотнесения. В этих разговорах нет нужды. К этому времени никаких расхождений уже не должно быть в принципе, — удивляется Маркс. — Самая большая перемена из тех, что произошли за последнее время — это повсеместное признание правлениями компаний роли, которую технологии играют в достижении будущего успеха. Сейчас у ИТ-директоров появилась прекрасная возможность поспособствовать переменам и инновациям: им больше не приходится ежегодно идти с протянутой рукой к финансовому директору за средствами для своего отдела».
4. Приобретать полезные связи для завоевания авторитета и осуществления проектов
Джонатан Митчелл, бывший ИТ-руководитель, а теперь член совета директоров в Harvey Nash, делится воспоминаниями о тех временах, когда он работал ИТ-директором в компании Rolls Royce, пытавшейся организовать мировой канал поставок с помощью единственного экземпляра программного обеспечения SAP. То был незаурядный проект с далеко идущими амбициями, и все же одобрение этой инициативы начальством послужило знаком того, что ИТ-руководители брали на себя новые должностные функции.
«Наиболее влиятельная роль ИТ-директора сопряжена с возможностью стимулировать трансформацию бизнеса, — считает Митчелл. — Как только ИТ-руководителю дают зеленый свет для проектов, несущих в себе большие перемены (а на заре нового тысячелетия мы можем наблюдать это все чаще), масштабные инвестиции в технологии становятся явью. ИТ-директора начинают воспринимать как члена правления, способного изменить бизнес в лучшую сторону».
Наиболее влиятельные ИТ-директора сегодня существенно отличаются от ИТ-лидеров образца двадцатилетней давности. Современные ИТ-директора, утверждает Митчелл, обладают гораздо более широким арсеналом навыков и меньше придают значения технической подкованности. Они отличаются выдающимися личностными навыками и прекрасными способностями в плане поддержания деловых отношений.
«Роль ИТ-директора уходит от традиционных устоев — он все больше рассматривается в качестве проводника перемен в бизнесе, — рассказывает Митчелл. — ИТ-директора берут на себя обязательства по более обширному процессу перемен по всей организации, не ограничиваясь внедрением конкретных систем».
