Прочитал статью – мои предположения, в целом, верными. Сразу решил сделать несколько возражений автору, но увидели, что меня уже с некоторыми формулировками опередил Сергей Бушмелев в своих комментариях.
Тем не менее, попробую сформулировать свои критические тезисы своими словами.
[spoiler]
Суть проблемы закючается в том, что автор путает проблемы деловой культуры организации бизнеса и технические средства реализации этой культуры.
Его рассказ начинается с примера о том, что начальник сначала выдает довольно скорополительные поручения, высказанные в весьма невнятной устной форме, а потом возмущается, что сотрудник неверно понял его задание и сделал не то, что было задумано начальников. И тут оказывается, что во всем виноваты блокноты (куда сотрудник записал задание, как он его понял), которые нужно заменить некой "системой".
И в качестве первого шага предлагает, чтобы начальника сам своими руками в письменном виде (в электронном, конечно), зафиксировал свое задание.
Идея правильная, нужно система, но не в смысле "СЭД", а в смысле "систем управления", точнее, даже стиль управления. И что собой представляет "правильный стиль" – это в целом давным-давно известно. А уж какие инструменты использовать для реализации этого стиля управления – это вопрос сугубо вторичный, и во многом зависится от условий конкретной организации (размер, сфера деятельности и пр.). Где-то можно вполне обойтись почтой, где-то нужна простая систему управления заданиям, где-то – более продвинутая, а где-то – можно вполне обойтись блокнотами, в том числе и бумажными (если это удобнее сотрудникам).
Возвращаяь к своему жизненно-деловому опыту работы.
Когда я после института пошел на работы (в, надо сказать, весьма серьезную контору с регламентами, секретами и пр.), то теща, опытная в оргделах человек, дала мне ценный совет, который я взял на вооружение на всю жизнь: если тебя вызнал к себе начальник, то ты обязательно долженн идти к нему в солидными блокнотом (именно солидным, типа, ежегодника) и ручкой. И обязательно записать (при нем!) его задание. А можно и не записывать, а только сделать вид, что пишешь – это тоже можно быть полезно.
Взяв этот совет на вооружение, я увидел насколько он полезен во многих отношениях. Я увидел, что он благоприятно влияет на мои отношения с начальльством (сначала – руководителем группы, потом – завлабом, потом – с директором). Они стали серьезнее относиться к мне и к выдаваемым ими заданиям. Если я приходил без блокнота, то задачие часто давалось в непонятных формулировках. Но увидев у меня блокнот и ручку в руках и могу готовность зафиксировать их слова, они сразу начинали сами формулировать намного более четко. И смотрели на меня – вчерашнего студента – с определенными уважением...
Поняв это, я сразу творчески развил данный тещей совем: с блокнотом и ручкой нужно быть постоянно! Дело в том, что у нас было довольно большая лаборатория, люди сидели в нескольких комнатах. А контора была солидной, пустые хождения "в гости, поболтать" не привествовались. Но если ты ходил с ежедневником в руках, и подсаживаешься в сотруднице-коллеге за ее стол просто поболтать (негромко) – то это совсем другое дело, чем то же самое без ежедневника. С ежедневником и ручкой – это "работа", а без них – отлынивание от нее!
Давали ли мне тогда задачия начальники в письменной форме, в виде записок? Или может быть, я им предлагал оставить собственный автограф в своем блокноте?
Никогда! (за исключением, конечно, принциапиально важных приказов, которые случались 1-2 раза в год).
Как же синхронизировать понимание приказа между начальником и подчиненным, не заставляя делать начальника трудоемкую работу? Это делается очень просто: после получения устного поручения, сотрудник должен сформулировать задание в письменном виде и отправить это начальнику на согласование. Он смотрит, вносит свою корректировку и возвращает подчинненому на исполнение. Все просто. Раньше это делалось в виде бумажных служебных записок, сейчас это вполне можно сделать по электронной почте. Если у начальник управляется большим числом зданий и средства е-почты и Outlook недостаточно (а средств там много!), то тогда можно думать об использовании чего-то более продвинутого.
Но начинать, все же, нужно со стиля управления, а не с инструментов его реализации.
.
