Блог

 В продолжение дискуссии "В который раз – про оценку эффективности ECM-проектов" хочу сказать, что я предлагаю все-таки новый подход к этой проблеме.
Многие проблемы неэффективности информационных систем закладываются  даже не на этапе проектирования, а на стадии замысла. Причина - плохое знание методологии.
Нельзя вслепую переносить в СЭД существующие "бумажные" процессы.
Почему? Разберем.
[spoiler]
Согласно теории систем, при анализе деятельности  выделяют цели и задачи. Задачи -  промежуточные этапы для достижения поставленной цели.
Задачи определяются инструментами, имеющимися в распоряжении исполнителя.
При изменении инструмента меняются и задачи.
Например, цель- путешествие из Петербурга в Москву.
Ситуация 1. 19 век. Инструменты- коляска с запряженной лошадью. Задачи: найти коляску, получить подорожную и т.д.
Ситуация 2. 21 век. Инструменты- поезд, самолет. автомобиль. В зависимости от выбранного инструмента меняется набор задач для достижения главной цели.
Поэтому я вижу ошибки при проектировании информационных систем: задачи принимаются за цели!
Целью должна быть эффективная основная деятельность.
При бумажном документообороте это обеспечивается одними средствами, а при переходе к СЭД (меняем инструмент!) решаемые задачи должны быть другие!
Цель- не построение эффективного документооборота, а построение эффективной деятельности при помощи информационных систем, СЭД в том числе.
Как это сделать - я очень, очень кратко написала в ответах журналу ИКС, который счел это материал достойным отдельной публикации(большое спасибо!)
Вот ссылка  и, на всякий случай - текст.

=============
Проблема оценки эффективности затрат на ECM-, ERP-, CRM- и иные системы поддержки бизнес-процессов проистекает из объективной невозможности измерить их прямое влияние на прибыль. О механике отслеживания эффективности применения ECM-системы в организации – Ольга ПОДОЛИНА, аналитик компании «Ай-Теко».

Ольга ПОДОЛИНА, аналитик компании «Ай-Теко»Традиционные методики анализа эффективности использования активов, прямо участвующих в создании прибавочной стоимости, к информации неприменимы, равно как и формула «отношение прибыли к общим затратам есть эффективность». Дело в том, что расходы на информационные системы, включая и ECM, – в большинстве случаев расходы косвенные, исчислить которые на единицу продукции можно только с помощью некоторой модели экономического планирования. Обусловлено это тем, что информация – нематериальный актив, участвующий в производстве всегда совместно с материальными и трудовыми ресурсами. Причем внедрение ECM-системы непременно сопровождается изменением бизнес-процессов и трудозатрат.

Особенности анализа эффективности использования системы ECM связаны с тем, что ее влияние на финансовые результаты носит не прямой, а косвенный характер, и осуществляется оно через цепочку причинно-следственных связей. Так, внедрение ECM-системы порождает следующие эффекты:

улучшается обеспечение всех сотрудников необходимой информацией;
появляется возможность усовершенствовать операционные процессы (разработку новых продуктов и услуг, производство, отношения с поставщиками, доставку товаров и пр.);

наличие инструментов работы с неструктурированной информацией позволяет лучше учитывать потребности клиентов и предоставлять им продукцию и услуги более высокого качества;

понимание потребностей клиентов дает возможность привлекать новых и сохранять старых клиентов, повышать объем продаж каждому из них, а также их прибыльность;

увеличение количества клиентов и прибыльности каждого клиента приводят к росту совокупной прибыли.

Таким образом, внедрение ECM-системы – это только первый шаг к улучшению всей деятельности компании. Для достижения реального эффекта нужно выполнить множество дополнительных условий. И для его измерения необходимо оценивать весь комплекс изменений трудовых и материальных затрат после внедрения системы ЕСМ, причем еще и на протяжении некоторого времени. Детальная модель оценки часто оказывается неоправданно сложной и трудоемкой, поэтому обычно ограничиваются частными оценками.

Внедрение ECM-системы должно идти в русле ECM-стратегии, которая является разделом стратегии управления информацией (не путать с ИТ-стратегией!), разработанной в соответствии с общей бизнес-стратегией компании. При этом следует учитывать, что информационные системы эффективны для реализации той конкретной стратегии, для которой они были созданы. Если стратегическое соответствие обеспечено – ИТ-системы оказываются высокоэффективными. Если же такого соответствия нет, они благополучно работают и выполняют свои задачи, но ярко выраженного эффекта не дают. Поэтому для достижения стратегического соответствия ECM-системы нужно настраивать.

Готовой методологии не существует, но мы над ней работаем. Первый шаг – создание методики выработки ECM-стратегии на основе бизнес-стратегии, описанной в методологии сбалансированной системы показателей. Через стратегическую карту можно проследить причинно-следственные связи и определить, автоматизация каких именно процессов работы с информацией даст не просто количественное улучшение показателей, а качественный рывок в деятельности.
В конечном счете единственный объективный критерий эффективности внедрения ЕСМ-системы – улучшение показателей деятельности, предусмотренное общей бизнес-стратегией предприятия.